Группа резерва руководителей: организационные, методологические и социально - психологические аспекты процессов формирования и подготовки 2
Глоссарийассессмент центр, assessment center, центр оценки персонала, комплексная оценка персонала, кадровый резерв Карта сайтаобучение ассессмент центру, проведение assessment center Контакты
Главная Комплексные Кадровые Технологии Технология подготовки группы резерва Группа резерва руководителей: организационные, методологические и социально - психологические аспекты процессов формирования и подготовки 2

Поиск

Печать

Мякушкин Д. Е.


Группа резерва руководителей: организационные,
методологические и социально - психологические аспекты
процессов формирования и подготовки

Учебное пособие



В настоящем учебном пособии описан комплексный подход к формированию и дальнейшей целевой подготовке слушателей группы резерва руководителей. Изложены основные организационные, социально – психологические и методологические аспекты, принципы, методы, рекомендации и этапы формирования, обучения и развития группы резерва.

Особое внимание уделено описанию комплексной оценочной технологии, используемой для оценки уровня профессиональных знаний и определения степени выраженности управленческого потенциала у кандидатов на этапе комплектования списочного состава группы резерва, а так же рассмотрению особенностей процесса обучения и развития будущих руководителей.


Печатается по публикациям:

1. Мякушкин Д.Е. Социально - психологические аспекты комплексной оценки персонала организации. 2. Монография. - Челябинск, изд-во ЮУрГУ, 2004.-78 с.

2. Мякушкин Д.Е. Оценка управленческого персонала организации. Учебное пособие. – Челябинск, Изд-во ЮУрГУ, 2005. – 32 с.

3. Мякушкин Д.Е. Формирование управленческого состава организации. Учебное пособие. – Челябинск, Изд-во ЮУрГУ, 2006. – 48 с.

4. Мякушкин Д.Е. Социально - психологические аспекты процесса обучения и развития группы резерва руководителей. Учебное пособие. – Челябинск, Изд-во ЮУрГУ, 2007. – 30 с.

5. Мякушкин Д.Е. Организационные, методологические и социально - психологические аспекты процесса формирования управленческого состава организации. // Известия Уральского Государственного Университета, № 56, Серия 1: "Проблемы образования, науки и культуры". Выпуск 23. – Екатеринбург, 2008. – С. 98–108.


СОДЕРЖАНИЕ


Введение в учебное пособиеВведение

Основные этапы  процесса формирования группы резерваРаздел 1. Основные этапы процесса формирования группы резерва
Этапы формирования и подготовки группы резерва1.1. Этапы формирования и подготовки группы резерва

Анализ потребности в руководящих кадрах1.2. Анализ потребности в руководящих кадрах

Формирование  предварительного списка кандидатов в группу резерва руководителей1.3. Формирование предварительного списка кандидатов в группу резерва руководителей


Комплексная оценка кандидатов в группу резерва руководителейРаздел 2. Комплексная оценка кандидатов в группу резерва руководителей

Оценка кандидатов в группу резерва руководителей2.1. Оценка кандидатов в группу резерва руководителей

Методология формирования подхода к оценке кандидатов2.1.1. Методология формирования подхода к оценке кандидатов

Разработка требований к кандидатам в группу резерва2.1.2. Разработка требований к кандидатам в группу резерва

Личностные и профессиональные  компетентности кандидатов в группу  резерва руководителей2.2. Личностные и профессиональные компетентности кандидатов в группу резерва руководителей

Профессиональная компетентность и её составляющие2.2.1. Профессиональная компетентность и её составляющие

Личностная компетентность и её составляющие2.2.2. Личностная компетентность и её составляющие

Структура и основное содержание личностных и профессиональных компетентностей  для оценки кандидатов в группу резерва руководителей2.2.3. Структура и основное содержание личностных и профессиональных компетентностей для оценки кандидатов в группу резерва руководителей

Оценка профессиональной компетентности кандидатов в группу резерва руководителей2.3. Оценка профессиональной компетентности кандидатов в группу резерва руководителей

Методы деловой оценки кандидатов в группу резерва2.3.1. Методы деловой оценки кандидатов в группу резерва

Этапы процесса разработки профессиональных тестовых  заданий2.3.2. Этапы процесса разработки профессиональных тестовых заданий

Оценка личностной компетентности кандидатов в группу резерва руководителей2.4. Оценка личностной компетентности кандидатов в группу резерва руководителей

Этапы технологии Assessment Center2.4.1. Этапы технологии Assessment Center

Методы оценки кандидатов в технологии Assessment Center2.4.2. Методы оценки кандидатов в технологии Assessment Center

Разработка и реализация  программы комплексной оценки кандидатов в группу резерва руководителей2.5. Разработка и реализация программы комплексной оценки кандидатов в группу резерва руководителей

Содержание, технология и процедура комплексной оценки2.5.1. Содержание, технология и процедура комплексной оценки

Основные этапы  разработки и проведения комплексной технологии оценки2.5.2. Основные этапы разработки и проведения комплексной технологии оценки


Организация обучения и развития кандидатов в  группу резерва руководителейРаздел 3. Организация обучения и развития кандидатов в группу резерва руководителей

Общая характеристика обучающих программ3.1. Общая характеристика обучающих программ

Общая характеристика слушателей группы резерва руководителей3.2. Общая характеристика слушателей группы резерва руководителей

Основные направления обучения и развития группы резерва руководителей3.3. Основные направления обучения и развития группы резерва руководителей

Теоретическая подготовка группы резерва руководителей3.4. Теоретическая подготовка группы резерва руководителей

Практическая подготовка группы резерва руководителей3.5. Практическая подготовка группы резерва руководителей


Пример описания  личностных компетенцийПРИЛОЖЕНИЕ 1. Пример описания личностных компетенций.


Методы деловой оценкиПРИЛОЖЕНИЕ 2. Методы деловой оценки.


Программа управленческой и социально - психологической подготовки слушателей  группы резерва руководителей.ПРИЛОЖЕНИЕ 3. Программа управленческой и социально - психологической подготовки слушателей группы резерва руководителей.


Введение

Процесс формирования управленческого состава на сегодняшний день справедливо считается одним из основных условий дальнейшего развития любой организации. Однако сложность и многоплановость процессов подбора и расстановки управленческих кадров побудили специалистов начать активные поиски новых подходов к созданию и развитию управленческого потенциала организации, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. В период начала 90-х голов многие промышленные предприятия столкнулись с рядом серьезных экономических проблем, следствием которых стало разрушение комплексной системы подготовки управленческих кадров. В результате была практически свернута работа по формированию кадрового резерва, а к 2013-му году средний возраст действующих руководителей приблизился к возрасту пенсионному. Поэтому сегодня значительно острее, чем прежде, востребована работа по оценке, отбору и комплексной подготовке кандидатов на руководящие должности, способных в будущем обеспечить эффективность деятельности организации.


Раздел 1.
Основные этапы
процесса формирования группы резерва руководителей


В любой организации есть работники, обладающие потенциальной готовностью к эффективной управленческой деятельности, но в силу ряда причин не использующие этот потенциал. На сегодняшний день существует целый ряд подходов к осмыслению и описанию параметров эффективного руководителя, однако объективно управленческая деятельность во многих своих проявлениях не подлежит регламентации и нормированию, поэтому возникают серьезные трудности с формированием критериев оценки руководителей, а использование стандартного набора «профессионально значимых качеств» не дает желаемого результата. При этом эффективность управленческой деятельности основывается не только и не столько на профессиональных знаниях, умениях и навыках, но и на готовности и способности применять эти знания, умения и навыки в быстро меняющейся ситуации. Видимо, при несомненной важности накопленных знаний, умений и навыков, всё же понятие «потенциал», отнесенное, в первую очередь, к личности сотрудника, должно быть определяющим при прогнозировании эффективности управленческой деятельности кандидатов на должность руководителя. Поиск, выявление и подготовка перспективных сотрудников, а также предоставление им условий для развития и дальнейшей реализации себя на разных уровнях управленческой иерархии является одной из приоритетных задач. Именно для достижения этой цели и проводится работа по созданию и подготовке группы кадрового резервагруппы сотрудников организации, обладающих способностями и потенциалом к управленческой деятельности, сформированной в результате отбора для дальнейшей систематической целевой подготовки.



1.1. Этапы формирования и подготовки группы резерва


Программа формирования управленческого состава организации – сложный комплексный процесс, который сложно осуществить без наличия соответствующих инструментов, методов и технологий. При организации и осуществлении процессов создания и подготовки группы резерва руководителей необходимо придерживаться ряда этапов, от полноты реализации которых зависит эффективность всего процесса формирования управленческого состава организации. В общем виде эти этапы представлены на Схеме 1.


Схема 1. Этапы процесса формирования и подготовки группы резерва руководителей.

Этапы процесса формирования и подготовки группы резерва руководителей.

Однако для достижения желаемого результата необходимо учесть ряд рекомендаций.

1. Формирование группы резерва должно осуществляться независимо от мнений руководителей о конкретных сотрудниках и основываться на заключениях группы экспертов. В то же время необходимо вовлекать действующих руководителей в процесс работы с резервом, разъясняя им цели, сущность и этапы проводимой работы, обеспечивая преемственность и повышая результативность процесса подготовки кандидатов на руководящую должность.

2. Включение сотрудников организации в группу резерва должно основываться на результатах комплексной оценки, фокусирующейся не только на определении степени эффективности кандидата и/или уровне знаний, умений и навыков в рамках занимаемой должности, но и на выявлении управленческого потенциала кандидатов и прогнозировании эффективности их деятельности в новой должности. Использование для принятия решения о составе группы резерва только результатов деловой оценки или аттестации (или, тем более, только мнений руководителей о своих подчиненных) представляется явно недостаточным основанием для итоговых заключений о перспективности кандидата.

3. Подготовка группы резерва должны включать в себя не только программы обучения, но, в первую очередь, программы развития кандидатов, имеющих своей основной целью формирование способности и готовности будущих руководителей взять на себя (присвоить себе) роль руководителя, сформировав собственную управленческую идентификацию.

4. Сама реализация функции подготовки управленческих кадров не должна передаваться под контроль руководителей тех подразделений, в которых присутствует потребность в подготовке управленческих кадров. Опыт показывает, что в этом случае в группу резерва часто назначаются работники, отсутствие которых на рабочем месте (например, для прохождения стажировок или обучения с отрывом от производства) будет в наименьшей степени сказываться на результатах деятельности всего подразделения. Вместе с тем действующие руководители склонны включать в резерв не перспективных подчиненных с развитыми управленческими способностями, а хороших исполнителей и доверенных лиц, которые, как правило, не способны составить им - действующим руководителям - возможную конкуренцию в будущем. Поэтому на предприятии должен существовать единый центр для организации работы по формированию и подготовке группы резерва.



1.2. Анализ потребности в руководящих кадрах


Для получения ответа на вопрос о необходимом количестве подготовленных к выполнению управленческой деятельности сотрудников нужно понять, как изменится организация в будущем, и какие должности необходимо будет заместить. Необходимо тщательно проанализировать сложившуюся ситуацию с учетом возраста действующих руководителей, состояния здоровья, перспектив их продвижения и т.д.


При определении количественной потребности организации в руководящих кадрах в качестве основных элементов выступают:

  • прогнозирование возможных изменений структуры аппарата управления;
  • выявление потребности предприятия в кадрах управления на ближайшую и более длительную перспективу (до 5 лет);
  • установление численности подготовленного в данный момент резерва;
  • определение степени насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей;
  • установление примерного процента выбытия из резерва кадров отдельных работников;
  • определение количественной потребности в резерве по должностям и уровням в организации.

  • Структура резерва будет оптимальной, если она отражает все управленческие уровни и в максимальной степени соответствует структуре должностей, которые освобождаются в рассматриваемом периоде по различным обстоятельствам. Результатом подобного анализа должен стать подробный план освобождения руководящих должностей, который и ляжет в основу планирования численности группы резерва.



    1.3. Формирование предварительного списка кандидатов в группу резерва руководителей


    Прежде всего, необходимо сформировать предварительные списки кандидатов в группу резерва на основе формальных требований к кандидатам и их качественной оценки. Поэтому лучше включить по возможности в предварительные списки группы резерва максимальное количество кандидатов, чем упустить управленческий талант. Для кандидатов само включение в группу резерва обозначает лишь благоприятные условия для роста и предоставляет возможности для демонстрации и развития своих способностей к управленческой деятельности. Подбор кандидатов и включение их в первичный список осуществляется руководством и службой управления персоналом, при этом особое внимание уделяется оценке результатов работы на занимаемой должности по итогам деловой оценки и аттестации, отзывам их непосредственных руководителей, уровню, а так же и глубине знаний в профессиональной области. На этом этапе большее значение имеют скорее качественные заключения о конкретных сотрудниках, чем формальная количественная оценка.

    Для формирования предварительного списка резерва необходимо разработать и осуществить ряд процедур:

  • организовать и провести конкурсный набор кандидатов в группу резерва;
  • проанализировать и определить формальные факторы, влияющие решение об отборе кандидатов (профессиональная характеристика специалиста, его послужной список, предельные ограничения формальных критериев - образование, возраст, стаж работы и т.д., выводы и рекомендации последней аттестации, мнение руководителей);
  • провести предварительную оценку кандидатов в группу резерва по выбранным параметрам;
  • сформировать предварительный список кандидатов в группу резерва руководителей для их дальнейшего участия в комплексной технологии оценки.


  • Раздел 2.
    Комплексная оценка кандидатов в группу резерва руководителей


    Оценка сотрудников организации - одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности деятельности, а также на получение необходимой информации о потенциале и будущей эффективности деятельности отдельных работников. Это целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных, профессиональных и личностных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места.



    2.1. Оценка кандидатов в группу резерва руководителей


    Для формирования группы резерва руководителей необходимо провести комплексную оценку кандидатов ссылка на страницу http://myakushkin.ru/ru/assessment-center/assessment-centre-vvedenie.html и определить состав группы резерва для дальнейшего обучения и развития. В самом процессе формирования управленческого состава данный этап является самым сложным для реализации, поскольку именно здесь приходится сталкиваться с рядом трудностей, неизбежно возникающих при использовании технологий и методов оценки персонала.

    В общем виде порядок разработки программы оценки кандидатов в группу резерва руководителей можно представить следующим образом:


    1. Определяется содержание оценки. При определении содержания оценки кандидатов основным является ответ на вопрос: «Что оценивать?" Личностные качества, труд работника или результаты труда?».

    2. Решаются задачи, связанные с созданием технологии оценки. При выборе методов оценки определяют те из них, которые позволяют выявить наличие тех или иных элементов, составляющих содержание оценки и измерить величину того или иного элемента с помощью конкретных показателей.

    3. Реализуются задачи, связанные с процедурой оценки. При определении процедуры оценки решаются вопросы о месте и частоте проведения оценки, о специалистах, отобранных для е проведения, о том, какие технические средства будут использованы результаты оценки и т.п.

    При этом основными принципами при формировании состава группы резерва руководителей являются:

  • принцип актуальности резерва, основанный на реальной потребности организации в замещении руководящих должностей;
  • принцип доступности, проявляющийся в реальной возможности попасть в группу резерва сотрудникам, соответствующим формальным критериям отбора;
  • принцип перспективности кандидатов в группу резерва, который не только ставит вопрос о наличии у кандидатов соответствующих способностей и управленческого потенциала, но и предъявляет особые требования к оценочным технологиям для замера этого потенциала.
  • принцип комплексности подхода к формированию и дальнейшей подготовке кандидатов в группу резерва.


  • 2.1.1. Методология формирования подхода к оценке кандидатов


    Основной целью оценки кандидатов в группу резерва является получение диагностической информации, позволяющей оценить степень выраженности значимых личностных и профессиональных компетенций у кандидатов, и на основе этой информации принять взвешенные кадровые решения для формирования и подготовки будущего кадрового состава организации, максимально соответствующего предъявляемым требованиям.

    Получение разнообразной диагностической информации о кандидатах повышает эффективность процесса управления человеческими ресурсами и служит одновременно достижению нескольких целей:

    1. Административными целями оценки могут являться:

  • включение в состав группы резерва руководителей и повышение в должности - как следствие подтверждения уровня профессионализма и квалификации, и, одновременно, как способ поощрения за достигнутые в деятельности результаты;
  • перевод на другую должность как следствие выявления способностей и как способ более точного использования кандидата в соответствии с его возможностями, создание условий для его дальнейшего роста;
  • планирование профессионального обучения и развития после выявления в ходе оценки пробелов в знаниях и навыках у каждого кандидата;
  • принятие обоснованных кадровых решений.
  • 2.

    Информационные цели оценки обеспечивают реализацию потребности оцениваемых кандидатов в знании оценки степени эффективности своего труда и приемлемости своего трудового поведения.

    3.

    Мотивационные цели оценки обеспечивают положительное воздействие на мотивацию кандидатов, поскольку сама по себе оценка и получаемая оцениваемым обратная связь по результатам оценки является одним из важнейших мотивов поведения и повышения эффективности деятельности.

    Названные выше цели не могут быть достигнуты без дополнительных условий, к которым можно отнести следующее:

    1. оценка кандидатов должна быть комплексной, т.е. проводится с использованием ряда взаимодополняющих друг друга инструментов оценки, и охватывать различные аспекты деятельности и поведения кандидатов;

    2. применяемые методы оценки должны дать возможность сделать прогноз о будущей эффективности и направлениях индивидуального развития кандидатов;

    3. кандидаты должны оцениваться независимо от отдельного частного мнения - как сотрудников организации, так и внешних наблюдателей, и относительно независимо от влияния случайных факторов и прошлых заслуг;

    4. на результаты оценки не должны влиять, так называемые, «ситуативные факторы»: настроения, прошлые успехи и неудачи, состояние кандидатов в момент оценки и т.д.;

    5. результаты оценки должны восприниматься кандидатами как справедливые;

    6. сама оценка должна быть отделена от критики, а обратная связь по результатам оценки должна осуществляться при максимально доброжелательных условиях для того, чтобы привлечь оцениваемого к конструктивному обсуждению выявленных пробелов и недостатков;

    7. оценочные мероприятия должны естественным образом встраиваться в систему кадровой работы организации.


    В практике деятельности специалистов по оценочным технологиям с разной степенью эффективности используются несколько подходов к оценке кадрового состава организации.


    Личностный подход к оценке предполагает оценивание личности работника, его личностных и деловых качеств, а также различных аспектов его поведения в группе (коллективе). Основной тезис личностного подхода заключается в том, что работник, обладающий комплексом значимых личностных качеств, будет эффективен в работе. Наличие же необходимых знаний, умений и навыков существенно повышает вероятность его успешности. Специалисты видят свою задачу в составлении психологического и поведенческого портрета должностного лица с помощью различных методов и утверждают, что судить о способностях, ресурсах и возможностях личности лишь по результатам труда не только сложно, но и вряд ли возможно. Получение данных о работниках и степени выраженности у него тех или иных поведенческих характеристик чаще всего основывается на использовании методов технологии Assessment Center, считающемся в мировой практике управления наиболее точным и эффективным инструментом для оценки деловых качеств и потенциала работников.


    Ситуативный подход к оценке включает изучение знаний и умений работников в рамках занимаемой или предполагаемой должности, и/или изучение результатов труда работника, которые можно объективно измерить. Основной постулат ситуативного подхода состоит в том, что оплачивается в конечном итоге труд и его результаты, а не наличие личностных качеств, что результаты труда объективно могут быть учтены и измерены. Получение данных о работниках в этом подходе основывается на результатах применения методов деловой оценки, часто сочетаемых в рамках единой аттестационной процедуры. При деловой оценке работников организуется изучение их знаний, умений и навыков в профессиональной области, собираются данные о результативности их трудовой деятельности, изучается их трудовое поведение в коллективе, а также используется принцип наблюдения за реальным трудовым поведением работников. Итоговое решение об эффективности конкретного работника основывается на заключении экспертов о его соответствии определённым требованиям (к должности, к качеству и интенсивности труда и т.д.) и на степени успешности решения им предложенных задач или профессиональных тестов(например, в рамках аттестационного экзамена).


    Комплексный подход к оценке основан на сочетании в рамках одной оценочной технологии методов как личностного, так и ситуативного подходов к оценке, т.е. на сочетании методов технологии Assessment Center (или её элементов, основанных на наблюдении в ситуации моделируемой деятельности как методе поведенческой диагностики) и методов деловой оценки персонала. В результате собирается максимально полная диагностическая информация об отдельных работниках, и появляются достаточные основания для принятия необходимых кадровых решений.


    Именно на основании единой комплексной технологии оценки кандидатов в группу резерва руководителей формируется методология, описание и последовательность проведения конкурсной технологии оценки кандидатов. При этом под конкурсом подразумевают проведение комплексных испытаний, проводимых с применением различных методов сбора диагностической информации и предполагающих формирование конкурирующих отношений между участниками в процессе реализации оценочных процедур. Применяемые в ходе конкурса методы и оценочные процедуры должны давать комплексную, необходимую и достаточную информацию для принятия решения о победе того или иного кандидата. При этом могут использоваться различные варианты построения конкурсных оценочных технологий, в которых могут сочетаться в различных вариантах методы и личностного, и ситуативного подходов к оценке.

    Центральным вопросом любого вида оценки, и деловой оценки в частности, является установление ее показателей. Анализ публикаций, посвященных изучению различных аспектов процесса комплексной оценки персонала организации, позволил выделить три группы показателей:

    1. Показатели эффективности труда. При оценке эффективности труда выделяют так называемые «жесткие» и «мягкие» показатели. «Жесткие» показатели легко измеримы и поддаются объективной количественной оценке (плановые показатели, нормативы, объемы производства, рост прибыли, рост числа клиентов и т.д.). «Мягкие» показатели связаны с субъективным мнением эксперта и используются в ситуациях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата. В любом случае степень выраженности данных показателей определяется с помощью методов деловой оценки.

    2. Показатели профессионального поведения. Показатели профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество, коллективизм в работе, самостоятельность, готовность к принятию ответственности и т.п. и определяются в основном с помощью методов экспертной оценки, осуществляемой непосредственными руководителями кандидатов, либо замеряются в ходе проведения технологии Assessment Center.

    3. Показатели личностных качеств. Показатели личностных качеств замеряются с помощью психодиагностических методов, либо с применением методов технологии Assessment Center. Перечисленные показатели выявляются на этапе разработки требований к кандидатам в группу резерва и замеряются в ходе проведения комплексной оценки персонала, в которой реализуется совмещение личностного и ситуативного подходов в рамках одной комплексной оценочной технологии.

    Перечисленные показатели выявляются на этапе разработки требований к кандидатам в группу резерва и замеряются в ходе проведения комплексной оценки персонала, в которой реализуется совмещение личностного и ситуативного подходов в рамках одной комплексной оценочной технологии.



    2.1.2. Разработка требований к кандидатам в группу резерва


    Основным элементом любых оценочных технологий, обязательным условием надежности и достоверности получаемых результатов является деятельность по формированию компетентностей и компетенций для оценки. В результате работы по формированию компетентностей и их содержания (компетенций) создается модель с описанием знаний, навыков, качеств, способностей и поведенческих проявлений, необходимых сотруднику для эффективной деятельности на конкретной должности. И уже на основании этой модели в дальнейшем разрабатывается программа проведения комплексной оценки и формируется основное содержание оценочных процедур.


    Компетентности - интегральные характеристики профессиональной деятельности сотрудника, интегральные качества, необходимые для успешной работы в определенной профессии на определенной должности и сочетающие в себе знания, профессиональные навыки, личностные качества и поведенческие проявления, описанные в терминах наблюдаемого поведения.

    Компетентности - это особый тип организации знаний, навыков, умений и способностей, которые позволяют сотруднику быть успешными в определенном виде (аспекте) деятельности. «Компетентность» всегда выступает как совокупное проявление освоенных человеком компетенций в соответствующей области практики. При этом по содержанию «компетенция» ближе к понятийному полю «знаю, как делать», чем к полю «знаю что делать». Используемые как описательная модель требований к работнику, компетентности понимаются, прежде всего, как совокупный набор взаимосвязанных навыков и способностей, обеспечивающих эффективное решение определенного класса задач (типов ситуаций).

    В результате практической деятельности по формированию оснований для оценки кандидатов для каждого типа компетентностей определяются минимально достаточные для целей оценки наборы компетенций (критериев для оценки). Компетенции раскрывают основную сущность конкретной компетентности и могут быть при необходимости (в процессе обучения экспертов - наблюдателей) «развёрнуты» на индикаторы, описывающие отдельные поведенческие составляющие каждого из критериев.



    2.2. Личностные и профессиональные компетентности кандидатов в группу резерва руководителей


    Для успешного достижения итоговых результатов сотрудник должен обладать соответствующими знаниями, умениями и навыками в рамках своей профессиональной деятельности, быть специалистом в своей области практики, глубоко понимать сущность и взаимосвязанность производственных и управленческих процессов, что существенно повышает вероятность его будущей успешности. Эти требования к сотруднику описываются в рамках профессиональной компетентности и формируются в рамках ситуативного подхода к оценке.

    Кроме того, в соответствии с личностным подходом к оценке сотрудник должен обладать комплексом значимых и в достаточной степени выраженных личностных качеств (способностей) в рамках личностной компетентности, что с высокой степенью вероятности повышает его успешность в работе.




    2.2.1. Профессиональная компетентность и её составляющие

    Ссылка на страницу, на которой будет опубликовано это учебное пособие

    Основные составляющие профессиональной компетентности проявляют себя на нескольких уровнях. Для успешного достижения итоговых результатов и максимального соответствия занимаемой должности сотруднику необходимо владеть определённым уровнем развития профессиональной компетентности, включающей в себя:

    ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ УРОВЕНЬ - конкретные знания в профессиональной области;

    НОРМАТИВНО - ЦЕННОСТНЫЙ УРОВЕНЬ - знание и соблюдение стандартов поведения в профессиональной и корпоративной среде.



    2.2.2.Личностная компетентность и её составляющие


    Существует несколько подходов к осмыслению и формированию требований к кандидатам в рамках личностной компетентности.

    Ниже в качестве примера представлена одна из моделей описания личностных параметров эффективного руководителя. В ней основные составляющие личностной компетентности проявляют себя на нескольких уровнях/

    УРОВЕНЬ ГРУППЫ.На уровне группы - организационная компетентность сотрудника, которая базируется на его готовности и способности создавать и поддерживать необходимые организационные условия для собственной эффективной работы, а также для работы и коллектива в целом, и отдельных сотрудников (в том числе понимаемые как результат реализации управленческих функций: постановка задач, контроль и т.д.). Здесь же – способность к планированию, способность устанавливать приоритеты, предусмотрительность и т.д.

    УРОВЕНЬ ЛИЧНОСТЬ.

    На уровне личности - эмоциональная компетентность сотрудника. Здесь – способность руководителя создать и сплотить коллектив, организовать конструктивное взаимодействие членов команды, его авторитетность, определяющая в конечном итоге степень влияния данного руководителя на своих подчиненных, способность работать в команде, способность повести за собой и выступить в роли наставника.

    УРОВЕНЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.

    На уровне деятельности - интеллектуальная компетентность сотрудника. Это - определённые требования к общему уровню интеллектуального развития сотрудника, определяющего его интеллектуальный потенциал и, следовательно, соответствующий набор связанных с характеристиками мышления способностей для быстрого освоения новых видов деятельности, для быстрого нахождения оптимальных или нестандартных решений, для решения сложных или нестандартных профессиональных и управленческих задач. Здесь же - аналитические способности, способность систематизировать информацию, способность к проблематизации, способность работать с большим объёмом информации, способность разрабатывать и прогнозировать сценарии развития и т.д.

    УРОВЕНЬ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ.

    На уровне взаимодействия - коммуникативная компетентность сотрудника, понимаемая как его способность устанавливать конструктивные деловые отношения с людьми, формировать и поддерживать контакты во внутренней и внешней среде, ораторские способности, способность убеждать, способность формулировать мысли, логичность и последовательность изложения материала и т.д.



    2.2.3. Структура и основное содержание компетентностей для оценки кандидатов в группу резерва руководителей


    Соединение в одной комплексной оценочной технологии двух подходов к оценке (личностного и ситуативного) и применение в качестве оснований для оценки профессиональных и личностных компетентностей существенно повышает надёжность и прогностичность итоговых результатов оценки.

    В результате мы получаем для оценки кандидатов уникальный для каждой организации по своему содержанию набор компетентностей:

    1. Профессиональная компетентность:

  • необходимый для эффективного выполнения функциональных обязанностей уровень и объём знаний в профессиональной области;
  • знание и соблюдение стандартов поведения в профессиональной и корпоративной среде.

  • 2. Личностная компетентность:

  • организационная компетентность;
  • эмоциональная компетентность;
  • интеллектуальная компетентность;
  • коммуникативная компетентность.

  • Для каждого типа компетентностей в отдельности (как личностных, так и профессиональных) определяются минимально достаточные для целей оценки наборы компетенций (критериев), сформулированные в виде требований к знаниям и навыкам кандидата и/или, описанные в терминах наблюдаемого поведения и раскрывающие основную сущность данной компетентности.

    В ПРИЛОЖЕНИИ 1 приведён пример описания личностных компетенций, раскрываемых через совокупность компетентностей, уникальных для каждой организации и каждого случая формирования оснований для оценки.



    2.3. Оценка профессиональной компетентности кандидатов в группу резерва руководителей


    Для определения качества выраженности профессиональной компетентности у кандидатов, проявляющейся в степени их соответствии должности на инструментальном уровне (конкретные знания в профессиональной области), а также на нормативно – ценностном уровне (знание и соблюдение стандартов поведения в профессиональной и корпоративной среде) применяются методы деловой оценки.

    Определение понятия «деловая оценка» часто встречается в зарубежной и отечественной литературе и, различаясь в деталях, в основном описывается похожими терминами. В общем виде определение деловой оценки можно сформулировать следующим образом: деловая оценкаэто целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места. Применяемые на сегодняшний день методы деловой оценки во многом совпадают и предназначены для оценки двух взаимосвязанных между собой сторонах единого процесса: оценке результатов деятельности и/или полноты необходимых знаний кандидатов, а также оценке профессионального поведения, позволяющего им выполнять эту деятельность.



    2.3.1. Методы деловой оценки кандидатов в группу резерва


    Обычно при проведении деловой оценки кандидатов в группу резерва руководителей используют несколько методов.

    Для принятия решения о формировании предварительного списочного состава группы резерва руководителей необходимо получить информацию о кандидатах от их непосредственных руководителей, а также выявить уровень их знаний умений и навыков, полученных и освоенных ранее на занимаемой должности. Для этого может применяться ряд методов деловой оценки, часть из которых представлена в ПРИЛОЖЕНИИ 2.

    Однако при выборе методов деловой оценки всегда стоит вопрос об их необходимом, но минимально достаточном количестве. По нашему мнению, для получения необходимой информации о кандидатах на этом этапе оценки с успехом могут применяться:


    1. Метод стандартных оценок, который состоит в том, что руководитель заполняет специальную форму, характеризуя ряд аспектов работы и трудового поведения кандидатов (данную информацию можно получить в ходе анализа результатов аттестации, которой периодически и в обязательном порядке подвергаются сотрудники организации).


    2. Аттестационный экзамен, который заключается в проверке уровня знаний в профессиональной области на основе специально разработанных тестовых заданий под группы должностей и профессий, предназначенных для оценки уровня выраженности профессиональной компетентности кандидатов.



    2.3.2. Этапы процесса разработки профессиональных тестовых заданий


    Для оценки профессиональных знаний у кандидатов в группу резерва необходимо провести работу по формированию профессиональных тестовых заданий, что само по себе является достаточно трудоёмким процессом. Однако созданный под конкретные должности набор профессиональных тестовых заданий позволяет в итоге достаточно быстро получить представление о полноте, качестве и уровне знаний кандидатов в группу резерва и оценить этот уровень в соответствии с принятой шкалой для оценки.

    Основные этапы процесса разработки тестовых заданий для оценки профессиональных знаний, умений и навыков представлены в Таблице 1

    Таблица 1.

    Этапы процесса разработки тестовых заданий для оценки профессиональных знаний, умений и навыков


    Этап

    Содержание деятельности

    1

    Анализ особенностей деятельности на конкретной должности 

  • сбор необходимой информации для разработки заданий к профессиональным тестам;
  • выявление и утверждение списочного состава экспертов - специалистов в узких профессиональных областях;
  • разработка модели структурированного интервью с экспертами;
  • проведение структурированного интервью с экспертами;
  • осуществление детализированного описания трудовых функций на конкретной должности и формулирование требований к их качественному выполнению.
  • 2

    Разработка профессиональных тестовых заданий

  • разработка групп вопросов к профессиональному тесту;
  • разработка вариантов ответов к тесту.
  • 3

    Апробация профессиональных тестовых заданий

  • проверка разработанных профессиональных тестовых заданий на соответствующей выборке из числа сотрудников организации.
  • 4

    Модификация профессиональных тестовых заданий

  • анализ результатов пробного  тестирования;
  • модификация профессиональных тестовых заданий.
  • 5

    Определение норм  для выявления уровня  знаний

  • профессиональное тестирование группы сотрудников;
  • получение итоговых результатов, с которыми будут сравниваться результаты применения профессиональных тестов на группе испытуемых.
  • 6

    Подготовка финальной версии профессионального теста

  • Итоговая доработка и утверждение   профессиональных тестовых заданий под группы должностей и профессий, предназначенных для оценки уровня выраженности знаний, умений и навыков у кандидатов.
  • В дальнейшем этот инструмент и применяется для получения требуемой информации о кандидатах на специально организованной процедуре аттестационного экзамена.


    Вышеперечисленные методы деловой оценки имеют свои достоинства и недостатки. К достоинствам можно отнести сравнительную легкость их применения, чёткую определенность критериев оценки, использование количественных показателей для осуществления сравнения.

    К недостаткам же можно отнести одностороннюю оценку кандидатов без учета всех элементов их деятельности, низкую прогностичность в силу определения лишь реального уровня владения навыками (без учёта потенциала), повышенные трудозатраты при создании профессиональных тестов, а также высокую степень субъективизма со стороны непосредственных руководителей.


    Оценка уровня владения профессиональными знаниями проводится на этапе формирования состава группы резерва. Результаты оценки выступают в качестве основания для принятия решения о зачислении кандидатов в группу резерва, либо являются основанием для принятия решения о допуске кандидатов на второй этап комплексной оценочной технологии (технология Assessment Center) для оценки степени выраженности личностных компетенций, значимых для будущей управленческой деятельности.



    2.4. Оценка личностной компетентности кандидатов в группу резерва


    Для оценки личностных компетенций кандидатов в группу резерва руководителей предпочтительно применить технологию Assessment Center как наиболее точный и эффективный инструмент оценки деловых качеств и потенциала сотрудников (специалистов, руководителей, кандидатов на должности руководителей разных уровней и т.д.). Данный метод получения диагностической информации основан на использовании взаимодополняющих методик и предназначен для оценки реальных качеств и способностей, позволяя прогнозировать с высокой степенью вероятности управленческую эффективность сотрудников в будущем.

    Суть метода Assessment Center заключается в том, чтобы создать заданную последовательность оценочных процедур, в которых участники оценки проходят испытание различными упражнениями и техниками. Степень выраженности качеств оценивается подготовленными экспертами - наблюдателями и на основании результатов наблюдения осуществляется оценка и делаются заключения о потенциале и личностных особенностях оцениваемых сотрудников. В основе экспертной оценки лежит утверждение о стереотипности и воспроизведении привычных и демонстрации (при определённых условиях) доступных моделей поведения участников оценки: поведение, демонстрируемое в процессе участия в моделируемой деятельности, с высокой степенью вероятности осуществляется в процессе реальной деятельности, и наоборот.


    Задачи, решаемые с применением технологии Assessment Center

  • анализ управленческого потенциала действующих руководителей различного уровня;
  • формирование группы резерва руководителей;
  • планирование карьеры и продвижение сотрудника;
  • проведение конкурса на замещение вакантной должности руководителя;
  • выявление работников, способных к применению и развитию собственного потенциала;
  • выявление работников, не имеющих перспектив роста (с низким потенциалом).

  • Основные характеристики метода

  • система компетенций (критериев) для оценки направлена на выявление потенциала;
  • участники проходят испытание различными упражнениями и техниками;
  • оценивается реальное поведение кандидатов;
  • каждый кандидат оценивается несколькими экспертами;
  • фазы «наблюдения» и «оценки» разнесены во времени для достижения большей объективности.


  • 2.4.1. Этапы технологии Assessment Center


    Конструирование и проведение технологии Assessment Center представляет собой отдельную задачу в рамках процесса комплексной оценки кандидатов в группу резерва руководителей и осуществляется в несколько этапов. В таблице 2 представлены этапы технологии Assessment Center и их краткое содержание.

    Таблица 2.

    Этапы технологии Assessment Center

    Этапы работы

    Содержание деятельности

     

    1

    Конструирование процедур оценки

  • Определение и согласование процедур и методов оценки;
  • Формирование заданий для проведения оценочных процедур;
  • Создание организационного плана - графика проведения оценочных процедур
  • ;

  • Формирование графика микширования испытуемых;
  • Подготовка методического обеспечения программы оценки и аудиторий для проведения оценочных процедур.
  • 2

    Обучение экспертов - наблюдателей

  • Подготовка материалов для процедуры обучения наблюдателей – представителей предприятия - заказчика;
  • Проведение обучающей программы для наблюдателей – представителей предприятия - заказчика;
  • Формирование индикаторов критериев совместно с наблюдателями
  • .

    3

    Проведение оценочных процедур

  • Проведение технологии AssessmentCenter в соответствии с организационным планом - графиком оценочных процедур:
  • специальные упражнения;
  • групповые упражнения;
  • индивидуальные задания.
  • 4

    Анализ результатов оценки

  • Анализ поведенческих проявлений участников оценки;
  • Анализ количественных и качественных характеристик участников по компетенциям (критериям) оценки;
  • Анализ сильных и слабых сторон участников оценки, потенциально успешных и опасных ситуаций;
  • Ранжирование участников по итогам оценки;
  • Подготовка индивидуальных и обобщенных материалов по группе оцениваемых
  • ;

  • Формирование группы для развития, группы для принятия решения  и группы риска.
  • Оформление результатов оценки в виде отчета.
  • Обсуждение полученных результатов с руководством предприятия.
  • В целом, описанная оценочная технология дает возможность преодолеть ограничения традиционных методов деловой оценки и оценить управленческий потенциал кандидатов. Однако технологии Центра Оценки свойственен и ряд недостатков. Оцениваться может одновременно не более 25-30 человек, что говорит об относительно невысокой «пропускной способности» технологии оценки. Процесс разработки адекватных поведенческих компетенций требует привлечения экспертов по оцениваемой деятельности и сам по себе достаточно трудоемок. Основная же сложность заключается в том, что необходимо затратить значительное количество времени на подготовку представителей организации к роли экспертов - наблюдателей и провести их обучение ссылка на страницу в соответствии с разработанной программой. От успеха на этом этапе будет во многом зависеть степень прогностичности итоговых результатов оценки.



    2.4.2. Методы оценки в технологии Assessment Center


    Для оценки степени выраженности личностных компетенций у кандидатов и получения необходимой диагностической информации в предлагаемом формате оценки применяются:

    1. Групповые оценочные процедуры Цель проведения групповых процедур – создать условия для сбора диагностической информации о способах и средствах действий отдельных сотрудников и особенностях взаимодействия людей в группе в ситуациях моделируемой коллективной деятельности.
  • Оценочная процедура «Групповая дискуссия» - упражнения, в которых перед группой ставится задача проанализировать проблемную ситуацию, обсудить варианты её развития и принять совместное решение.
  • Оценочная процедура «Мозговой штурм» - техника коллективной работы в ситуации отсутствия очевидных решений и необходимости поиска различных подходов к решению.
  • 2. Специальные оценочные процедуры Цель проведения специальных процедур – моделировать ситуации, в которых проверяются навыки системного мышления, навыки самоорганизации, навыки взаимодействия с аудиторией и умение эффективно работать с большими объёмами информации (в том числе и в условиях ограничения времени).
  • Оценочная процедура «Почтовый ящик». В ходе выполнения комплексного организационного кейса каждый участник получает письменное описание ситуации. Задача состоит в том, чтобы в ограниченное время ознакомится с информацией, содержащейся в «письмах», «записках», «официальных бумагах» и принять решение по поводу проблем, содержащихся в этих документах.
  • Оценочная процедура «Подготовка выступления. Доклад» - задание, при выполнении которого участники не только готовят доклад по заранее заданным темам, но и выступают перед слушателями, а также отвечают на вопросы.
  • 3. Индивидуальные оценочные задания

    Индивидуальное задание представляет собой описание ситуации, не имеющей однозначно верного решения. Участники оценки самостоятельно решают данную ситуацию, описывая последовательность действий и обосновывая принятое решение.

    На практике применяется несколько подходов к описанию итоговых результатов Assessment Center. Сам формат итогового заключения выбирается в зависимости от ряда факторов: целей и задач оценки, количества испытуемых, уровня персонала в управленческой иерархии, глубины исследования и т.д.

    1. Бальная оценка каждого испытуемого по компетентностям и компетенциям (критериям), а также ранжированный список - при необходимости оценить выраженность ряда значимых для управленческой деятельности параметров. Формирование группы для развития, группы для принятия решения и группы риска. Рекомендации руководству предприятия для принятия кадровых решений.

    2. Бальная оценка каждого испытуемого по компетентностям и компетенциям (критериям) и ранжированный список, а также индивидуальные заключения с указанием сильных и слабых сторон испытуемых, либо с указанием особенностей проявления у испытуемых каждой из компетенций в отдельности. Формирование группы для развития, группы для принятия решения и группы риска. Рекомендации руководству предприятия для принятия кадровых решений.



    2.5. Разработка и реализация программы комплексной оценки кандидатов в группу резерва руководителей


    В общем виде разработку комплексной программы оценки кандидатов в группу резерва руководителей можно представить следующим образом: определяется содержание оценки; решаются задачи, связанные с технологией оценки; реализуются задачи, связанные с процедурой оценки.



    2.5.1. Содержание, технология и процедура комплексной оценки


    При определении содержания оценки выявляются основания для оценки, т.е. компетентности, компетенции и критерии оценки.

    При выборе технологии оценки определяют методы сбора информации, которые позволяют выявить наличие тех или иных элементов, составляющих содержание оценки и измерить величину того или иного элемента с помощью конкретных показателей (шкалы для оценки). Кроме того, при создании технологии оценки формируется содержательная часть индивидуальных и групповых оценочных заданий.

    При определении процедуры оценки решаются все необходимые организационные вопросы, связанные с местом и организационным графиком проведения оценки, с количеством испытуемых, с выбором экспертов и необходимостью их подготовки, с материальным обеспечением процесса оценки и т.п.



    2.5.2. Основные этапы разработки и проведения комплексной технологии оценки


    Для конструирования и проведения процесса комплексной оценки кандидатов в группу резерва руководителей необходимо реализовать ряд этапов, приведённых в Таблице 3.


    Таблица 3.

    Этапы разработки программы комплексной оценки и их краткое содержание


    Этап

    Основное содержание

    1

    Подготовительный

    Определение и уточнение: целей оценки; сроков оценки; объемов оценки; форматов итогового заключения по результатам оценки; списка испытуемых; организационных условий для проведения технологии комплексной оценки.

    2

    Формирование инструментария для оценки профессиональной компетентности кандидатов

    1. Анализ особенностей деятельности на конкретных должностях.

    2. Разработка профессиональных тестовых заданий.

    3. Апробация профессиональных тестовых заданий.

    4. Модификация профессиональных тестовых заданий.

    5. Определение норм для определения уровня профессиональных знаний.

    6. Подготовка финальной версии профессионального теста.

     

    Формирование модели личностных компетенций

    1. Проведение интервью с экспертами по получению информации об особенностях деятельности и поведения кандидатов на конкретных должностях.

    2. Проведение дискуссий с группой экспертов для уточнения и описания параметров личностных компетенций на уровне наблюдаемого поведения.

    3. Описание модели личностных компетенций.

    3

    Конструирование технологии оценки

    1. Конструирование оценочных процедур и определение методов для оценки компетенций.

    2. Разработка содержательной части групповых и индивидуальных заданий для оценки уровня выраженности личностных компетенций кандидатов: разработка заданий для проведения групповых, специальных и индивидуальных оценочных процедур.

    4

    Конструирование процедуры оценки

    1. Создание организационного плана-графика реализации программы оценки.

    2. Подготовка материального обеспечения процесса оценки (бланки, тестовые задания, заданий для групповых оценочных процедур и т.д.).

    3. Принятие решения о формате итогового заключения по результатам оценки и применяемой шкалы для оценки.

    5

    Подготовка экспертов-наблюдателей

    1. Определение списка экспертов из числа сотрудников организации.

    2. Разработка и проведение обучающей программы для экспертов.

    6

    Проведение оценочных процедур

    Проведение комплексной оценки кандидатов в соответствии с утвержденным графиком и в соответствии с организационным планом-графиком реализации программы оценки:

    1. оценка профессиональных знаний у кандидатов;

    2. оценка личностных компетенций у кандидатов.

    7

    Анализ результатов оценки и принятие кадровых решений

    1. Анализ информации, полученной с применением различных методов оценки по каждому кандидату.

    2. Подготовка индивидуальных и обобщенных материалов по группе кандидатов, принявших участие в оценке.

    3. Подготовка итогового отчета по результатам оценки.

    4. Обсуждение результатов оценки с руководством организации..

    5. Формирование списочного состава кандидатов для дальнейшей целевой подготовки


    Оценка уровня владения профессиональными знаниями проводится на этапе формирования состава группы резерва. Результаты оценки выступают в качестве основания для принятия решения о зачислении кандидатов в группу резерва, либо являются основанием для принятия решения о допуске кандидатов на второй этап комплексной оценочной технологии (технология Assessment Center) для оценки степени выраженности личностных параметров, значимых для будущей управленческой деятельности.

    Оценка личностных компетенций может проводиться как на этапе формирования состава группы резерва, так и на этапе завершения программы обучения кандидатов.


    Раздел 3.
    Организация обучения и развития кандидатов в группу резерва руководителей


    Цель организации и проведения процедуры подготовки группы резерва - развитие управленческого потенциала слушателей и формирование руководящего состава на различных уровнях управленческой иерархии, способного решать как производственные, так и управленческие задачи. Сами программы обучения и развития групп резерва направлены на формирование управленческих знаний, умений и навыков, а так же на развитие управленческой позиции кандидатов на должность руководителя. При этом общей тенденцией на сегодняшний день является все больший упор на использование методов активного обучения и развития у слушателей навыков группового и организационно-личностного взаимодействия. Такой подход в работе с группой резерва позволяет за короткое время передавать слушателям большой объем знаний, дает высокий уровень усвоения учебного материала, позволяет закрепить полученные знания на практике, а так же способствует формированию необходимой степени сплоченности и способности слушателей работать в команде.



    3.1. Общая характеристика обучающих программ


    Само содержание учебных программ должно соотносится с целями организации и стратегией развития, а так же приводить в результате к изменениям не только на уровне индивидуального поведения работников, но и формировать предпосылки для возникновения новых моделей поведения группового. К сожалению, у ряда руководителей учебных центров и отделов по обучению и развитию персонала бытует убеждение, что содержание обучения (особенно для группы руководителей технологического уровня: мастеров, старших мастеров, начальников смен) напрямую должно быть связанно с конкретным набором функций и действий, которые предписаны работнику должностью и кругом обязанностей. Порой приходится сталкиваться с мнением, что новые знания и формы поведения не будут востребованы в условиях жесткой регламентации деятельности. Что изменения вряд ли возможны при уже сложившихся стереотипах организационного поведения в силу высокой степени инерции, особенно характерной для организаций с преобладанием бюрократической организационной культуры. Конечно, часть передаваемой слушателями информации неизбежно должна касаться уже освоенного работниками инструментария и актуализировать уже имеющийся опыт. В то же время содержание учебных программ не должно только дублировать уже имеющиеся у слушателей знания, но быть направленным на их расширение, изменяя границы осознания и формируя основу для возникновения знаний междисциплинарных. Это напрямую связанно с возможностью обогащения ролевого репертуара слушателей, возникновением новых моделей поведения в уже освоенном пространстве деятельности и, как результат, повышение поведенческой гибкости и эффективности в деятельности. Без сомнения, преодолеть недостатки в работе за счет только обучения невозможно. Однако содержание обучения и качество его проведения во многом влияют на формирование интеллектуального капитала организации как совокупности мыслительных моделей, позволяющих создавать и реализовывать новые способы деятельности сотрудников. Проведение комплексных программ обучения и развития способствует появлению новых социальных связей во взаимоотношениях между людьми и группами, влияющих на качество совместной деятельности, определяя тем самым уровень развития социального капитала организации. Новый уровень и качество трудовых отношений, при поддержании их руководством, способствуют возникновению и закреплению готовности сотрудников следовать новым этическим, поведенческим и деловым стандартам в профессиональной деятельности, определяя степень развития морального капитала организации. Мерилом же эффективности кадровых процессов (в том числе процесса формирования и подготовки управленческого состава) является качество человеческого капитала организации, понимаемого как совокупность интеллектуального, морального и социального капиталов, и определяющего в конечном итоге степень готовности организации к изменениям.


    3.2. Общая характеристика слушателей группы резерва руководителей


    При планировании и разработке системы обучения резерва руководителей необходимо учитывать ряд характеристик данной категории слушателей.

    Во-первых, речь идет об обучении взрослых людей, уже получивших образование и имеющих опыт работы в организации.

    Во-вторых, слушатели в группе являются практиками и в большей степени ориентируются на конкретные примеры и результаты, а не на общие теории и концепции.

    В-третьих, успешно прошедшие все этапы комплексной оценки кандидаты на руководящую должность уже имеют высокий управленческий потенциал, что вносит свои особенности в процесс их взаимодействия с преподавателем. Преподавать в таких группах - не значит «обременять память слушателей сведениями и не значит навязывать человеку чужие для него мысли. Умственная зрелость есть способность… к самостоятельному наблюдению и к самодеятельному исследованию. Несамостоятельная, нетворческая мысль – есть жалкая полумысль…, активность же мысли выражает ее духовную зрелость». Слушатели в подобных группах демонстрируют активность, ориентированны на практическое использование полученных знаний и командную работу в проектных группах для решения прикладных задач и кейсов. Результатом такого обучения должно стать не только получение новых знаний, но и формирование новых моделей поведения, осознание личностных ресурсов, своих сильных и слабых сторон, возможностей и ограничений в предстоящей управленческой деятельности.



    3.3. Основные направления обучения и развития группы резерва руководителей


    Программа подготовки молодых руководителей в группе резерва – сложный комплексный процесс, который невозможно осуществить без наличия соответствующих подходов, методов и технологий и на сегодняшний день на практике применяется несколько моделей подготовки руководящих кадров. Однако о многих публикациях, посвященных исследованию этого вопроса, процесс подготовки резерва рассматривается по содержанию как система передачи знаний, необходимых для эффективной управленческой деятельности. В соответствии с таким подходом к организации системы подготовки резерва кадровые службы предприятий формируют расширенные обучающие программы и разрабатывают графики стажировок для будущих руководителей, пополняя их багаж знаний и опыт в различных областях управленческой деятельности. В то же время не уделяется достаточно внимания вопросу социально - психологической подготовки кандидатов, и порой в программу обучения включается лишь незначительное количество часов занятий, представляющих собой систему обретения и развития управленческих навыков, но не способных в предлагаемом формате сформировать управленческую позицию у будущих руководителей. Кроме того, индивидуальная работа психолога с членами группы резерва очень часто не осуществляется, а результаты стажировок на различных уровнях управленческой иерархии не выступают предметом групповых обсуждений с глубокой рефлексией и осмыслением приобретенного управленческого опыта. Для многих специалистов, прошедших обучение в группе резерва, серьезной проблемой становится сам факт изменения их статуса в организации и необходимость выстраивать иное по качеству взаимодействие с бывшими коллегами по работе. Поэтому еще до вступления в должность необходимо включить кандидатов в новую для них систему управления и производственных отношений, сформировав готовность кандидатов взять на себя новую роль и новый уровень ответственности. И без проведения системной социально-психологической подготовки группы резерва, содержащей в себе целый ряд составляющих, вряд ли можно ожидать быстрого и максимальной степени эффективного включения молодых руководителей в новый для них вид деятельности.

    В процесс обучения и развития группы резерва руководителей объективно должен быть включён ряд направлений для подготовки.

    1. Одно из социально-психологических направлений работы с группой резерва - разработка и проведение под руководством опытного психолога программы взаимосвязанных между собой тренингов, имеющих целью выработку социальных умений и навыков, необходимых для эффективной управленческой деятельности и получение опыта организационно-личностного взаимодействия в группе. Под социально-психологическим тренингом в психологии понимают специфические формы коррекции и приобретения новых моделей взаимодействия в группе. Данные задачи решаются через моделирование значимых для деятельности ситуаций, а также осуществляется анализ реального поведения участников тренинга. В процессе группового решения специально заданных ситуаций участники не только закрепляют необходимые навыки, но и меняют свое отношение к собственному опыту и применяемым в работе подходам. От традиционных форм обучения тренинг отличает минимальное количество теории и фокусировка на практике, и в ходе проведения тренингов широко используются различные методы и техники активного обучения. Возможными направлениями для разработки тренингов могут являться руководство и лидерство в организации, управленческое общение и навыки ведения переговоров, управление конфликтами, делегирование полномочий, технологии формирования команды, технологии принятия решений, модель эффективного управления, тайм-менеджмент и т.д. Весьма полезны при подготовке резерва тренинги, направление на сплочение и создающие условия для повышения эффективности работы и возможность использовать потенциал группы для развития каждого ее участника. В настоящее время все большее распространение получают тренинги, в которых происходит освоение участниками различных особенностей управления подчиненными и коллективами, усваиваются алгоритмы решения управленческих задач и работают над развитием своего лидерского потенциала. Основное ограничение тренинга как метода повышения результативности обучения состоит в том, что невозможно создать и «отработать» готовые решения, подходящие для всех без исключения ситуаций. Кроме того, перед участниками встает вопрос о необходимости переноса полученных навыков из виртуальной реальности тренинга в реальную деятельность, что само по себе является отдельной задачей для организаторов процесса обучения.

    2. Деловые, организационно-управленческие и ролевые игры в процессе подготовки группы резерва – уникальный механизм формирования и передачи социального опыта, непосредственно влияющий на повышение эффективности обучения за счет активного включения слушателей в процесс не только получения, но и использования знаний. При этом обязательными элементами игр являются творческая и соревновательная атмосфера, эмоциональная напряженность, высокая включенность и мотивация участников, работающих в небольших группах. Участвуя в играх, участники осваивают новые варианты поведения, ищут наиболее оптимальные тактику и стратегию, отрабатывают различные технические приемы. Игровые ситуации могут проводиться в форме ролевых игр, где каждый участник играет роль, заданную сценарием. В модели проведения игры включаются не только производственные аспекты, но, в первую очередь, социальные и культурные составляющие управленческой деятельности. Сама игровая деятельность предполагает активное взаимодействие между участниками, а фокусировка заданий на реальных для данного предприятия ситуациях деятельности и рефлексия участников по итогам каждого этапа игры позволяет привнести новый опыт и модели поведения в практику работы будущих руководителей. Разыгрываемые ситуации становятся основой для совместного группового анализа, в котором складывается понимание членами группы механизмов межличностного взаимодействия.

    3. Процесс анализа предлагаемых слушателям конкретных ситуаций позволяет не только закрепить знания, но и выработать навык группового анализа проблем и принятия решений. Основные результаты, достигаемые в процессе разбора практических ситуаций, связанны с отработкой навыков системного анализа информации, выявлению ключевых проблем, генерирования и оценки возможных вариантов решения и т.д. В ходе работы участники вынуждены вступать в диалог, и совместная работа над решением практических задач позволяет не только сформировать готовность будущих руководителей к эффективной групповой деятельности и обрести навык принятия групповых решений, но и научится управлять групповыми процессами в коллективах.

    4. Управление подчиненными предполагает знание потребностей и психологии сотрудников, принадлежащих к разным социальным группам, национальным, этническим и религиозным общностям. Каждая из них имеет свои традиции, свой набор ценностей и стереотипов поведения. Профессиональный руководитель должен уметь абстрагироваться от принадлежности к своей национальной группе, и концентрироваться на культурных особенностях той среды, на которую направлена управленческая деятельность. Толерантность к представителям разных социальных общностей должна стать одной из составляющих профессиональной компетентности менеджера, а значит, в процессе обучения должны моделироваться не только производственные и управленческие, но и социальные стороны профессиональной деятельности руководителя, составной частью которой является кросс - культурный контекст подготовки. В ходе обучения будущие руководители должны приобрести навыки взаимодействия с определенными представителями различных национально-культурных и этнических групп или с самими этими группами. Важными аспектами такого процесса являются понимание национального характера, менталитета и традиций, которые могут стать предметом рефлексии для выработки управленческих решений.

    5. Еще одна область формирования социально-психологической и управленческой компетентности будущих руководителей - осмысление результатов стажировок, проводимых под руководством психолога групповым образом с обсуждением полученного опыта и динамики собственных состояний в процессе выполнения новых для участников группы управленческих функций. Кроме того, у кандидатов на руководящие должности появляются условия для знакомства с разными трудовыми коллективами и отношениями работников в них, возможность уяснить систему взаимосвязи подразделений в рамках деятельности всего предприятия, происходит освоение первичных навыков практической деятельности и управленческого общения на разных уровнях управления в организации. Постоянный обмен опытом и осмысление возникающих в ходе стажировок проблемных ситуаций в группе будет, несомненно, полезной процедурой, позволяющей расширить представления участников о специфике управленческой деятельности, а так же своей роли и личностных ресурсах в процессе ее освоения и реализации.



    3.4. Теоретическая подготовка группы резерва руководителей


    Программа обучения и развития группы резерва должна включать в себя комплексную подготовку кандидатов по нескольким направлениям.

    1. Программа общей подготовки. Цель: овладение необходимыми теоретическими знаниями в области функционирования организации (подразделения) как единого целостного образования, живущего по определённым законам и включающим в себя ряд составляющих (элементов). К таким организационным элементам относят подструктуры и части, составляющие организацию и задающие её неповторимость: цель и миссия организации, используемые технологии, финансы (экономика), управление как процесс координации различных деятельностей и т.д. Здесь же – жизненные стадии и циклы развития организации, организационные культуры и организационные структуры, тип совместной деятельности, концепции и стратегии управления и т.д. Объем и содержание программы формируются в зависимости от уровня должности и специфики деятельности предприятия. Форма контроля по результатам обучения – экзамен.

    2.Программа управленческой подготовки. Цель: раскрыть концептуальные и методологические основы работы с персоналом организации, передать знания, выработать умения и навыки, необходимые для эффективного управления - как отдельными подчиненными, так и коллективом в целом. Программа должна позволять овладеть знаниями в области управления подчинёнными, в области взаимоотношений руководства и подчинения, знакомить с основными методами кадрового менеджмента, а так же получить практические навыки, позволяющие самостоятельно принимать эффективные кадровые решения. В процессе обучения у слушателей формируются инструментальные умения и навыки, необходимые для эффективной управленческой деятельности, которые в дальнейшем закрепляются в процессе проведения деловых и организационно - управленческих игр. Форма контроля по результатам обучения – экзамен.

    3. Программа социально – психологической подготовки.Цель: развитие личностных качеств, значимых для эффективной управленческой деятельности; формирование управленческой позиции у будущих руководителей. В процессе тренингов происходит формирование управленческой идентификации кандидатов в группу резерва, осознаются личностные ресурсы, закрепляются навыки, необходимых для эффективной управленческой деятельности, а так же приобретается конструктивный опыт организационно-личностного взаимодействия в группе. Форма контроля по результатам обучения – заключение психолога.

    4. Программа специализированной подготовки. Цель: приобретение слушателями необходимых знаний умений и навыков в соответствии со спецификой деятельности предприятия (подразделений). Программа подготовки включает подготовку слушателей по направлениям, формируемым в зависимости от специфики деятельности. В качестве преподавателей выступают ведущие специалисты и руководители различного уровня данного предприятия. Форма контроля по результатам обучения – экзамен.

    В качестве примера в Приложении 3 представлена программа управленческой и социально – психологической подготовки слушателей в группе резерва руководителей.



    3.5. Практическая подготовка группы резерва руководителей


    1. Организация и проведение стажировок. Цель осуществления стажировок - получение комплексного представления об особенностях деятельности предприятия в целом; ознакомление с особенностями деятельности, проблемами и возможностями различных подразделений (отделов, цехов, участков); уяснение системы взаимосвязи подразделений; получение навыков практической деятельности на разных уровнях управленческой иерархии. Обсуждение результатов стажировок и полученного стажерами опыта происходит периодически в тренинговой группе под руководством психолога. Форма контроля по результатам стажировок - заключение руководителей подразделений, в которых осуществлялись стажировки; заключение психолога.

    2. Проектная деятельность.В ходе проведения стажировок слушатели группы резерва руководителей выявляют направления деятельности подразделений или организации в целом (процессы, технологии, управление и т.д.), подлежащие, по их мнению, оптимизации и корректировке и разрабатывают проект, защищаемый ими в дальнейшем публично и в присутствии руководителей организации. Выполняемая «резервистами» и их группами проектная деятельность связана с решением реальных задач и направлена на внедрение полученных результатов в практику работы организации (подразделения). При этом качество работы «резервистов» как руководителей проектных групп и получаемые в ходе проекта результаты:

  • позволяют развить и оценить их реальную готовность к новой роли (руководитель группы, наставник) и к новым задачам;
  • выявляют реальную степень развитости лидерских качеств, организаторских способностей, уровень ответственности (за себя и за свою группу), и т.д.;
  • демонстрируют их намерение и способность достигать реальных результатов даже при неблагоприятных условиях или в ситуации неопределенности.
  • Участие в работе проектных групп молодых специалистов этой же организации или студентов соответствующих факультетов позволяет оценить их привлекательность в качестве потенциальных (перспективных) работников в будущем. Сам проект не должен включать инвестиций в новое оборудование, приобретения новых технологий и программного обеспечения и иных финансовых вложений для достижения реального результата. Руководя проектными группами в рамках выбранного проекта, будущие руководители устанавливают деловые отношения на разных уровнях управленческой иерархии, приобретают новые навыки постановки и решения задач, организуют работу своей группы, поддерживают интерес к работе у каждого члена группы, получают навыки управления групповой деятельностью и т.д. Привлечение к процессу молодых специалистов этой же организации в качестве членов рабочих групп дает полную возможность будущим руководителям получить серьезный навык управления группой людей (сплочение группы, постановка задач, мотивация, контроль и т.д.) и освоить новые для себя роли организатора и наставника. В ходе реализации проектов «резервисты» знакомятся со спецификой работы различных подразделений, учатся рассматривать организацию как комплексное образование, добиваются конкретных результатов и внедряют их в практику деятельности организации (подразделения). Критическими точками проекта являются промежуточные отчетные «сессии» - периодические (1-2 раза в месяц) встречи, проводимые в соответствии с определенной технологией для группового обсуждения промежуточных результатов, совместного планирования конкретных действий, а так же для индивидуальной работы с участниками проекта. Форма контроля – заключение комиссии.

    Представленные направления обучения и развития кандидатов в группе резерва взаимосвязаны. Сама программа является комплексной и направлена на достижение единой цели: сформировать группу кандидатов на руководящую должность, обладающими необходимыми теоретическими знаниями в области управления персоналом и способными применять эти знания в практической управленческой деятельности на разных уровнях управления в организации (в зависимости от уровня, на который готовятся кандидаты). В процессе реализации программы может предусматриваться проведение периодических оценочных процедур для замера степени выраженности значимых для управленческой деятельности параметров личности и их динамики в процессе обучения и развития. Результатом оценки может стать корректировка планов обучения и (или) изменение состава группы резерва.

    Завершающим этапом работы с группой резерва является включение прошедших целевую подготовку кандидатов в состав группы действующего резерва руководителей и дальнейшая организация и проведение конкурсов для назначения на вышестоящую должность. Кроме того, при необходимости необходимо провести оценку результативности деятельности по формированию и развитию групп резерва руководителей и осуществить корректировку программ формирования, обучения и развития группы резерва руководителей. Сама работа по формированию и подготовке группы резерва оказывается эффективной в том случае, когда она построена на основе комплексности, системного планирования, учитывает реальные потребности организации в руководящих кадрах, пользуется безусловной поддержкой руководства и постоянно корректируется и обновляется в зависимости от изменений условий внешней и внутренней среды организации.



    ПРИЛОЖЕНИЕ 1

    Пример описания личностных компетенций


    Компетентности

    Компетенции

    Организационная компетентность

  • руководство группой
  • способность к планированию
  • способность принимать решения
  • предусмотрительность
  • способность к делегированию полномочий
  • Эмоциональная компетентность

  • руководство группой
  • способность к планированию
  • способность принимать решения
  • предусмотрительность
  • способность к делегированию полномочий
  • Интеллектуальная компетентность

  • аналитические способности
  • способность к проблематизации
  • способность работать с большим объемом информации
  • способность систематизировать информацию
  • Коммуникативная компетентность

  • умение слушать
  • способность формулировать мысли
  • способность убеждать
  • логичность и последовательность изложения материала
  • способность к аргументации
  • В описываемой модели для оценки личностных компетентностей и компетенций:

    1. Компетентности и компетенции отражают сущность управленческой деятельности и служат основанием для оценки управленческого потенциала участников оценки.

    2. Бальные значения по каждой из компетентностей и компетенций позволяют сравнить степень выраженности потенциала участников и принять взвешенные решения.

    3. Определение степени выраженности каждой компетентности и компетенции позволяет спланировать не только программы обучения и развития, но и определить предпочитаемое направление деятельности и карьеры для каждого участника оценки.



    ПРИЛОЖЕНИЕ 2

    Методы деловой оценки


    Метод стандартных оценок состоит в том, что руководитель заполняет специальную форму, характеризуя каждый аспект работы сотрудника.

    Оценочная анкета представляет собой стандартизированный набор вопросов или описаний. Эксперт в этом случае ставит отметку против каждой характеристики или оставляет пустое место. Общий рейтинг по результатам такой анкеты представляет собой сумму пометок.

    Сравнительная анкета. После разработки списка описаний правильного или неправильного поведения на рабочем месте оценщики в ходе наблюдения располагают эти описания по школе от «отлично» до «плохо». Оценкой результативности является сумма рейтингов по отмеченным описаниям.

    Метод вынужденного выбора заключается в том, что эксперты выбирают наиболее подходящую для работника характеристику из заданного набора.

    Анкета заданной ситуации представляет собой список характеристик и перечень вариантов поведения оцениваемого. Оценщики по школе важности оценивают в баллах то, как выполняет свою работу работник.

    Описательный метод предлагает последовательную обстоятельную характеристику достоинств и недостатков работника и может легко комбинировать с другими методами.

    Метод школы наблюдения за поведением ориентирован на фиксацию поступков, причем фиксируется количество случаев, когда оцениваемый вел себя тем или иным образом.

    Метод оценки по решающей ситуации основан на описаниях «правильного» и «неправильного» поведения работников в определенных ситуациях, а затем распределении их в рубрики в зависимости от характера работы. С ними как с эталоном и сопоставляется поведение оцениваемого работника.

    Метод аттестационного экзамена, который заключается в проверке уровня знаний в профессиональной области на основе специально разработанных тестовых заданий под группы должностей и профессий.

    Метод независимых судий представляет собой оценку работника лицами, которые с ним не были прежде знакомы (5-7 человек). Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности и в результате оформляется итоговое заключение.

    Метод шкалы рейтингов поведенческих установок предполагает заполнение анкеты, содержащей 6-10 важнейших характеристик работы, формулируемых как оцениваемым, так и экспертом на основе анализа 5-6 решающих ситуаций с описанием поведения. Эксперт оценивает квалификацию работника исходя из этих характеристик, и на основании оценок делает прогнозы на будущее.

    Оценка методом комитетов заключается в том, что работа человека обсуждается в группе. Деятельность работника разбивается на отдельные элементы, и эксперты определяют результативность каждого вида деятельности по шкале. В результате определяется степень неуспеха, составляется список удачно решенных задач, задачи, которые удается выполнить от случая к случаю, и задачи, которые никогда не удаются.

    360-градусный метод оценки состоит в том, что сотрудник оценивается всеми, с кем контактирует в процессе работы. При этом заполняются общая и особая для каждого уровня экспертов формы.

    Метод классификации заключается в том, что лицо, производящее оценку, должно распределить всех работников поочередно по какому-либо общему критерию. Распределение происходит в порядке от «лучшего» до «худшего».

    Метод альтернативной классификации состоит в том, что эксперт в начале выбирает самого лучшего и самого худшего работников по заданному параметру, затем отобрать следующих за ним и т.д.

    Метод без предварительного установления показателей оценки устанавливает такой ход процесса оценивания, когда не заданы параметры оценки. Эксперт становится более независимым в выборе способов ведения оценки.

    Метод сравнения по парам позволяет сравнить каждого с каждым. Затем отмечается, сколько раз конкретный работник был лучшим в паре и на основании полученных результатов выстраивается общий рейтинг.

    Метод заданного распределения состоит в том, что оценщику предлагается распределить всех оцениваемых по группам в соответствии с заданной квотой на оценки. Критерии при этом могут быть различными.

    Метод оценочного интервьюдставляет собой форму целенаправленного собеседования, в рамках которого проверяются интеллект (критичность, логичность, сообразительность), мотивация (интересы, ценности, увлечения), черты личности (настойчивость, решительность, самообладание, общительность, замкнутость и т.д.), опыт (образование, навыки).

    Метод структурированного интервью связан с задаванием всем оцениваемым одних и тех же, связанных с работой вопросов, а ответы оцениваются на основе заранее разработанных и вытекающих из содержания работы критериев.

    Метод ситуационного интервью состоит в том, что работникам предлагаются описания одинаковых ситуаций, а после задаются вопросы об их возможных действиях. Оценка происходит на основе заранее разработанных критериев.

    Метод интервьюирования состоит в том, что испытуемому самому предлагается провести собеседование с несколькими сотрудниками и в ходе работы оценивается уровень его вопросов и вскрываемых проблем.

    Метод анамнеза сводится к сбору информации о трудовом прошлом работника. Здесь учитываются как высказывания оцениваемого о своем прошлом, так и высказывания о нем других лиц. Кроме того, происходит изучение характеризующих его документов (автобиография, резюме, взыскания и поощрения, места работы, свидетельства об обучении и повышении квалификации и т.п.).


    ПРИЛОЖЕНИЕ 3


    ПРОГРАММА
    УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ И СОЦИАЛЬНО - ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ ПОДГОТОВКИ
    ГРУППЫ РЕЗЕРВА РУКОВОДИТЕЛЕЙ


    Цели программы:

  • повышение квалификации слушателей, раскрытие концептуальных и методологических основ, а также прикладных аспекты работы с персоналом;
  • приобретение умений и навыков, необходимых для эффективного управления подчинёнными;
  • развитие личностных качеств, значимых для эффективной управленческой деятельности.

  • В процесс преподавания включены теоретические и практические занятия, упражнения, деловые и организационно - управленческие игры с элементами тренинга. Осуществляется разбор практических ситуаций, моделируются различные аспекты управленческой деятельности с процессами активного группового обсуждения полученных результатов.


    По результатам обучения слушатели:

  • овладеют необходимыми знаниями в области управления персоналом;
  • ознакомятся с основными методами деятельности руководителя;
  • приобретут практические навыки работы с подчинёнными и опыт организационно - личностного взаимодействия в группе.

  • Учебно - тематический план программы

    Темы обучения

    Количество часов

    1

    Управление персоналом в системе современного менеджмента.

    8

    2

    Технологии и методы управления персоналом.

    8

    3

    Психология руководства и подчинения. Тренинг выработки навыков управления совещательным процессом.

    8

    4

    Мотивация персонала. Психологические аспекты нематериальной мотивации. Тренинг развития навыков управления подчиненными.

    8

    5

    Управленческое общение и навыки ведения переговоров. Тренинг развития навыков делового общения.

    8

    6

    Управление конфликтами в организации. Тренинг выработки навыков управления конфликтами.

    8

    7

    Делегирование полномочий. Тайм-менеджмент. Практикум освоения технологии временного распределения обязанностей.

    8

    Итого

    56

    Содержание тем и планируемый результат


    Содержание

    1

    Управление персоналом в системе современного менеджмента.Технологии и методы управления персоналом.

    Социальная подсистема в организации. Персонал как ресурс в развитии организации. Структура человеческого капитала. Факторы, влияющие на формирование и эффективность функционирования системы управления персоналом. Организационная культура и ее классификация. Характеристики основных типов организационной культуры. Влияние организационной культуры на систему управления и эффективность деятельности персонала. Стереотипы мышления руководителей в различных типах организационных культур. Лояльность персонала и ее составляющие. Основные проявления руководителя как лидера. Базовые компетентности руководителя как лидера. Структура эмоциональной компетентности. Структура организационной компетентности. Структура интеллектуальной компетентности. Структура коммуникативной компетентности. Роли руководителя в рамках компетентностей. Технологии и методы управления персоналом. Кадровая политика как система управления персоналом. Основные функции кадровой политики и их содержание. Методы формирования кадрового состава. Отбор и подбор персонала. Методы оценки персонала при приеме на работу. Организация и проведение процедуры собеседования. Структура сбора информации. Адаптация персонала. Методы поддержания работоспособности персонала. Обучение и развитие персонала. Оценка эффективности деятельности подчинённых. Мотивация и стимулирование. Планирование карьеры. Ротация персонала. Оценка эффективности деятельности работников. Оценка трудового поведения. Оценка трудовой дисциплины. Роль руководителей в реализации функций кадровой политики.

    Результат для слушателей:

    ПОЗНАКОМЯТСЯ с основами теоретических знаний и основными методами деятельности руководителя в области формирования и развития системы управления человеческими ресурсами.

    ИЗУЧАТ факторы, влияющие на формирование и эффективность функционирования системы управления персоналом.

    ОСВОЯТ системный подход к управлению персоналом.

    НАУЧАТСЯ:

  • формировать необходимые организационные предпосылки для эффективного функционирования системы управления;
  • учитывать требования организационной культуры в процессе управления.
  • планировать систему управленческих воздействий;
  • организовывать и проводить процессы отбора персонала, использовать методы оценки персонала и прогнозировать эффективность деятельности кандидатов;
  • контролировать и поддерживать процессы адаптации персонала, обучения и развития, аттестации, планирования и развития организационной культуры.
  • 2

    Психология взаимоотношений руководства и подчинения. Наставничество в организации. Тренинг выработки навыков управления совещательным процессом.

    Система воздействий на персонал. Выработка управленческого решения. Навыки руководителя при формулировании проблемы и принятии решения. Объективные и субъективные ошибки руководителя при принятии управленческого решения. Проведение совещаний. Типы совещаний. Этапы проблемного совещания: ориентировка, решение проблемы, оценка. Основные действия руководителя при активизации подчиненных на этапах проблемного совещания. Защитные формы поведения личности и группы. Управление совещательным процессом. Основания для оценки подчиненных: определение более предпочитаемого и менее предпочитаемого подчиненного. Стереотипы мышления сотрудников в совещательном процессе. Подчиняемость работника. Приемы, увеличивающие подчиняемость. Способы демонстрации работнику его собственной некомпетентности. Функции руководителя. Основные принципы управления персоналом. Управленческое насилие, варварское влияние и демотивация подчинённых. Наставничество на производстве: основные принципы и технологии. Место наставничества среди других видов делового взаимодействия. Основные принципы наставничества. Задачи, решаемые с помощью наставничества. Необходимые условия для успешной работы наставника. Ожидаемые результаты работы наставника. Определение зон ответственности наставника. Технология обсуждения результатов работы подчинённых. Развивающая обратная связь как инструмент развития подчинённых. Природа обратной связи. Конструктивная обратная связь и технология её проведения. Основные характеристики и структура диалога с подчинённым при обсуждении качества и результатов его работы.

    Результат для слушателей:

    ПОЗНАКОМЯТСЯ с основными принципами и технологиями психологии управления подчинёнными.

    ИЗУЧАТ технологию проведения проблемных совещаний; психологию взаимоотношений руководства и подчинения, технологию развивающей обратной связи по результатам работы подчинённого.

    ОСВОЯТ подходы к организации и проведению процессов формирования кадрового состава.

    ПОЛУЧАТ расширенное представление о собственных ресурсах, потенциале, достоинствах и ограничениях в роли руководителя.

    НАУЧАТСЯ:

  • проводить совещания и эффективно управлять совещательным процессом;
  • использовать потенциал группы в процессе поиска и принятия решений;
  • применять приемы, увеличивающие подчиняемость работников.
  • 3

    Мотивация персонала. Психологические аспекты нематериальной мотивации. Тренинг развития навыков управления подчиненными.

    Мотивация персонала. Основные мотивационные модели. Теория актуальных потребностей. Факторы "гигиены" и мотиваторы, их влияние на удовлетворенность сотрудников трудом. Модель ожиданий: схема усилия - вознаграждения - результат. Концепция справедливости. Возможности, ограничения и практическое применение основных мотивационных моделей. Виды мотивации. Внешняя и внутренняя мотивация. Мотивация достижения и избегания. Методы диагностики мотивации сотрудников. Причины различий в воздействии стимулов на разных сотрудников. Анализ представлений сотрудников о системе мотивации: изучение мотивирующих и демотивирующих факторов. Особенности системы мотивации в зависимости от организационной культуры и стадии развития предприятия. Понятие стимула и механизм влияния стимулов на мотивацию сотрудников. Соотношение элементов мотивации и стимулирования. Система поощрений и наказаний. Критерии эффективности поощрения и наказания. Виды вознаграждений. Правила поощрения и наказания. Изучение и анализ индивидуальной мотивационной сферы сотрудников. Разработка системы нематериальной мотивации подразделения.

    Результат для слушателей:

    ПОЗНАКОМЯТСЯ с системой представлений о принципах нематериальной мотивации.

    ИЗУЧАТ: эффективные технологии и приемы мотивации подчиненных.

    ПОЛУЧАТ расширенное представление о собственных ресурсах, потенциале, достоинствах и ограничениях в роли руководителя.

    НУЧАТСЯ:

  • использовать основные инструменты мотивации в работе с подчиненными.
  • 4

    Управленческое общение и навыки ведения переговоров. Тренинг развития навыков делового общения.

    Управленческое общение. Установление и поддержание делового контакта. Искажение информации при управленческом общении. Стереотипы поведения и мышления людей и их поведенческие проявления. Использование стереотипов в процессе делового взаимодействия. Современные технологии делового общения. Сбор информации о собеседнике. Определение отношения собеседника к предмету обсуждения. Искусство нравиться людям: технологии создания атмосферы доверия при общении. Способы определения лжи. Закономерности вербального и невербального общения. Организация пространства общения. Эффективные стратегии поведения участников переговоров в процессе взаимодействия. Телефонные переговоры и их своеобразие. Правила слушания. Пути получения максимальной информации. Ошибки при разговоре по телефону. Работа с убеждениями собеседника. Структура убеждения. Приемы переубеждения. Расшатывание жестких убеждений. Ответы на возражения. Структура эффективной аргументации. Переговоры в агрессивной среде. Манипуляция и влияние. Стресс и способы борьбы с ним. Саморегуляция и эффективность работы. Практическая отработка навыков ведения переговоров.

    Результат для слушателей:

    ПОЗНАКОМЯТСЯ с особенностями и закономерностями управленческого общения.

    ИЗУЧАТ основные приемы и подходы к управлению ситуацией делового взаимодействия.

    ОСВОЯТ эффективные стратегии поведения участников переговоров, структуру аргументации и работу с возражениями собеседника; способы поддержания доверительных отношений в процессе работы.

    ПОЛУЧАТ практические навыки делового общения и ведения переговоров

    5

    Управление конфликтами в организации. Тренинг выработки навыков управления конфликтами.

    Конфликт в организации. Сущность конфликта и его структура. Условия возникновения конфликтов в организации. Классификация конфликтов. Этапы и фазы конфликта. Механизмы возникновения конфликта. Необходимые и достаточные условия возникновения конфликта. Классификация конфликтов и их основные функции в организации. Внутреннее и внешнее управление конфликтами. Технологии управления конфликтами. Источники прогнозирования конфликтов и объективные условия их предупреждения. Технологии и этапы регулирования конфликтных ситуаций. Личность в конфликте: основные модели поведения. Типы конфликтных личностей. Разрешение конфликта. Деятельность руководителя по урегулированию конфликта: модели поведения, тактики и стратегии действий.

    Результат для слушателей:

    ПОЗНАКОМЯТСЯ с сущностью конфликтов и их структурой.

    ИЗУЧАТ основные модели поведения работников в конфликте.

    ОСВОЯТ собственные стратегии и модели поведения в конфликте.

    НАУЧАТСЯ прогнозировать, предупреждать и управлять конфликтами в организации.

    6

    Делегирование полномочий. Тайм - менеджмент. Практикум освоения технологии временного распределения обязанностей

    Управление персоналом и делегирование полномочий. Уровни делегирования. Распространенные причины сопротивления руководителей делегированию. Условия для делегирования. Кому делегируются полномочия. Что делегируется и что нельзя делегировать. Способы делегирования. Правила рационального делегирования. Тайм - менеджмент (управление временем). Время и личность: особенности субъективного восприятия времени. Структура времени. «Развитие» времени в жизни человека. Стереотипы поведения людей в зависимости от их временной ориентации. Технология структурирования собственного опыта. Время и деятельность. Анализ результативности временного распределения обязанностей. Анализ деятельности с точки зрения адекватности распределения времени. Планирование времени и эффективность деятельности. «Координатор рабочих элементов» как технология выявления временных ресурсов.

    Результат для слушателей:

    ПОЗНАКОМЯТСЯ с основными подходами к делегированию полномочий и анализу деятельности.

    НАУЧАТСЯ выявлять временные ресурсы и оптимизировать собственную деятельность, делегировать полномочия в процессе выполнения своих должностных обязанностей.



     

     

    ассессмент центр, assessment centre, центр оценки персонала, комплексная оценка персоналаТипология Assessment Center ( Центр Оценки )

    ассессмент центр, assessment centre, центр оценки персонала, комплексная оценка персоналаОписание методов технологии Assessment Center

    Описание элементов Assessment CenterОписание элементов Assessment Center ( Центр Оценки )

    Описание методов технологии Assessment CenterОписание методов технологии Assessment Center

    Описание шкалы, используемой для оценки в технологии Assessment CenterОписание шкалы, используемой для оценки в технологии Assessment Center

    Обоснование выбора компетентностей и компетенций  для оценки руководителей (кандидатов в группу резерва руководителей)Обоснование выбора компетентностей и компетенций для оценки руководителей (кандидатов в группу резерва руководителей)

    Организационный план – график проведения оценочных процедур технологии Assessment CenterОрганизационный план – график проведения оценочных процедур технологии Assessment Center

    Описание элементов процесса обучения технологии Assessment CenterОписание элементов процесса обучения технологии Assessment Center( Центр Оценки )

    Assessment Center: описание элементов программы подготовки наблюдателейAssessment Center: описание элементов программы подготовки наблюдателей

    Assessment Center: описание элементов технологии развивающей обратной связиAssessment Center: описание элементов технологии развивающей обратной связи

    Assessment Center: деловая игра как эффективный метод отбора кандидатовAssessment Center: деловая игра как эффективный метод отбора кандидатов

    Традиционный Assessment CenterAssessment Center: основные традиции и подходы к комплексной оценке персонала 

    Стратегический Assessment CenterСтратегический Assessment Centre ( Центр Оценки)

    Командообразующий Assessment CenterAssessment Center как технология создания команд

    Развивающий Assessment CenterAssessment Center как технология развития сотрудников

    Индивидуальный Assessment CenterИндивидуальный (персональный) Assessment Center

    Обучение технологии Assessment CenterОписание элементов процесса обучения технологии Assessment Center

    ассессмент центр, assessment centre, центр оценки персонала, комплексная оценка персоналаИтоговое заключение по результатам Assessment Centre

    ассессмент центр, assessment centre, центр оценки персонала, комплексная оценка персоналаAssessment Center: компетентности и компетенции, критерии оценки и индикаторы критериев

    Рейтинг@Mail.ru Яндекс цитирования
    �஢���� ∖ � PR Rambler's Top100