Психологические основы мотивации персонала.Учебное пособие
Глоссарийассессмент центр, assessment center, центр оценки персонала, комплексная оценка персонала, кадровый резерв Карта сайтаобучение ассессмент центру, проведение assessment center Контакты
Главная Партнеры Психологические основы мотивации персонала.Учебное пособие

Поиск

Печать

Шалашова Е.О.

Марковская И.М.

 

Психологические основы мотивации персонала

Учебное пособие

 

На сегодняшний день мотивация персонала занимает центральное место в системе управлении персоналом организации, так как именно она  по существу выступает причиной поведения сотрудников. От того насколько мотивированы сотрудники, зависит их ориентация на цели организации, желание их достигать, обеспечивать необходимый результат. А это в свою очередь является  основой для эффективной работы организации в целом.

Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Для того чтобы все задачи, поставленные перед организацией, были достигнуты, недостаточно только набрать квалифицированные кадры и разработать эффективную структуру их взаимодействия. Продуктивная  деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, то есть желания работать.

В связи с всевозрастающим пониманием необходимости учета психологических особенностей человека для эффективной работы организаций основу современного управления составляет изучение не только управленческих, но и психологических аспектов трудовой мотивации персонала. В рамках психологии мотивация труда представляет собой присущую человеку совокупность побудительных сил (потребностей, интересов, намерений, побуждений и так далее), связанных с его трудовой деятельностью.

В учебном пособии отражено содержание многих лекций, однако оно не претендует на полное изложение курса, а призвано помочь студентам очного отделения в самостоятельной подготовке к семинарским занятиям и к зачету.

 

 

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ В СТРУКТУРЕ МОТИВАЦИИ

На сегодняшний день существует несколько подходов к определению самого понятия  мотивации и ее составляющих. Так, Х. Хекхаузен определяет мотивацию как процесс выбора между различными возможными действиями, процесс, регулирующий, направляющий действие на достижение специфических для данного мотива целевых состояний и поддерживающий эту направленность [20]. Ф. Лютенс говорит о том, что  мотивация – это процесс, начинающийся с физиологической или психологической нехватки или потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение, направленное на достижение определенной цели или вознаграждения [8].

Некоторые авторы указывают, что рассматривать понятие мотивации необходимо с двух точек зрения: 1) мотивация – это система факторов, вызывающих активность организма и определяющих направленность поведения человека. Сюда включаются такие образования, как потребности, мотивы, намерения, цели, интересы, стремления; 2) мотивация – это характеристика процесса, обеспечивающего поведенческую активность на определенном уровне [5].

Отдельно выделяют понятие мотивация труда и определяют ее как стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. И говорят о том, что тогда в структуру мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена – издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Таким образом, если анализировать определения мотивации разных авторов, то можно выделить несколько понятий, которые являются  ключевыми в процессе мотивации: потребность, мотив, стимул.

Потребность – это состояние нужды в чем-либо. Они активизируют организм, направляют его на поиск того, что в данный момент необходимо организму.

Реальными, соотносимыми со средой формами проявления потребностей выступают притязания и ожидания. Притязания представляют собой привычный, детерминирующий поведение человека уровень удовлетворения потребностей. На базе одной и той же потребности могут сформироваться различные притязания и ожидания. Так, у одного человека первичная потребность в питании может быть удовлетворена с помощью дешевых бутербродов, у одного же ее нормальное удовлетворение предполагает изысканный обед в дорогом ресторане. Ожидания конкретизируют притязания применительно к реальной ситуации и определенному поведению. Основываясь  примерно на одинаковых притязаниях, ожидания, тем не менее, могут существенно различаться

Мотив это то, что вызывает определенные действия человека.

Процесс активизирования мотивов человека называется  мотивированием.

Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. Потребность может быть одна, но действия по ее удовлетворению у разных людей могут быть отличные.

Таким образом, исходным звеном механизма мотивации является потребность.

Стимулы  выполняют роль рычагов воздействия, вызывающих действие определенных  мотивов. Стимулирование - пробуждение, усиление или ускорение мысли, чувства и действия.  

Достаточно важным моментом является разграничение понятий мотив и стимул. Мотив характеризует стремление человека получать определенные блага.

Стимул – сами эти блага. Стимул может и не перерасти в мотив, если он требует от человека невозможных действий. Например, предложение бригаде строителей большой денежной суммы за сооружение сложного моста через реку не будет для них мотивом действий, если они не обладают необходимой для этого квалификацией  и если у них нет ни техники, ни чего-то другого, что требуется для строительства.  Таким  образом, стимул непосредственно ориентирован на потребность, ее удовлетворение, мотив же является главным соединительным звеном, которое при определенных условиях соединяет стимул и потребности. Для возникновения этой связи необходимо, чтобы стимул был более или менее осознан и принят работником.  

Таким образом, при всем значении стимулов и стимулирования с психологической точки зрения именно мотив, а не стимул сам по себе, побуждает и направляет деятельность человека. Стимул, стимуляция, стимулирование есть нечто внешнее по отношению к человеку.

Стимулирование в принципе отличается от мотивирования. Разница заключается в том, что стимулирование выступает средством, с помощью которого можно осуществлять мотивирование [15].

 

Мотивация как процесс

Мотивацию как процесс, можно представить в  виде ряда последовательных этапов

Первый этап – возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия.

            Второй этап – поиск путей обеспечения потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать.

            Третий этап – определение целей (направлений) действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно сделать. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы удовлетворить потребность.

            Четвертый этап – реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для удовлетворения потребности.

Пятый этап – получение вознаграждения за реализацию действия. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.

Шестой этап – удовлетворение потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия  по удовлетворению потребности [19].

 

Теории мотивации

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако  исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Психологической зрелости теории мотивации достигли в 40-х годах. Сейчас их западную ветвь делят на две группы: содержательные  и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на выявлении потребностей. Задача содержательных теорий – установить потребности работников и определить, как и в каких пропорциях применять внутренние и внешние вознаграждения. Задача  процессуальных теорий – установить вероятность наступления ожидаемого результата при мотивирующей роли потребностей и различной возможной степени удовлетворения, они основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания, как люди распределяют усилия для достижения целей. В процессуальных теориях мотивации анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения  различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории считают, что поведение людей определяется не только потребностями. Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий В. Врума, теория справедливости С. Адамса, модель Портера-Лоулера.

Важно понять, что хотя эти теории и расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими.

Содержательные теории

 

Теория потребностей А. Маслоу

А. Маслоу исходит из того, что все люди  постоянно ощущают какие-либо потребности, которые побуждают их к действию. Он  сформулировал три фундаментальных допущения относительно человеческой природы, которые составляют основу его теории.

  1. Люди суть нуждающиеся существа, потребности которых никогда не могут быть удовлетворены.
  2. Состояние частичного или полного неудовлетворения потребностей побуждает человека к действию (согласно А. Маслоу, “лучший способ побудить кого-нибудь к поиску любви — отказать ему в ней”).
  3. Существует иерархия потребностей, в которой основные потребности более низкого уровня находятся на нижних ступенях, а потребности более высокого уровня — на самом верху.

Обычно человек испытывает сразу несколько взаимодействующих потребностей, сильнейшая из которых и определяет его поведение.

А. Маслоу выделяет 5 основных групп потребностей человека.

  1. 1.      Физиологические потребности

К ним относят потребности в еде, сне, одежде, жилье, сексе. Их удовлетворение жизненно необходимо. Применительно к производству они проявляются как потребности в заработной плате, отпуске, пенсионном обеспечении, благоприятных рабочих условиях. Работники, поведение которых определяется этими потребностями, мало интересуются смыслом и содержанием труда.

  1. 2.      Потребности в безопасности

Под ними имеется в виду и физическая (охрана здоровья, безопасное рабочее место), и экономическая безопасность (денежный доход, социальное страхование). Эти потребности актуализируются только, когда удовлетворены физиологические потребности. Удовлетворение потребностей в безопасности обеспечивает уверенность в завтрашнем дне. Они отражают желание сохранить уже достигнутое положение, в том числе, уровень зарплаты и различные льготы. 

  1. 3.      Социальные потребности

Они  ориентированы на общение и эмоциональные связи с другими: дружбу, любовь, принятие, принадлежность к группе. В организации это проявляется в том, что люди входят в формальные и неформальные группы, так или иначе сотрудничают с коллегами по работе. Мотивированный социальными потребностями человек рассматривает свой труд как частичку деятельности всего коллектива.

4.  Потребности в уважении

К ним относят как потребности в самоуважении, так и в уважении со стороны других, в том числе потребности в престиже, авторитете, власти, карьере. Самоуважение обычно формируется при достижении цели и связано с наличием самостоятельности и независимости. Потребности в уважении со стороны других ориентирует человека на завоевание и получение общественного признания, репутации, статуса внутри группы, внешними проявлениями которых могут быть выражение признания, похвала, почетные звания.

5. Потребности в самореализации 

Включают в себя потребности в творчестве, осуществление собственных замыслов, реализацию индивидуальных способностей. По своему характеру потребности в самореализации более индивидуальны, чем другие.   

Плюс к этому А. Маслоу разделил потребности в своей иерархии на две большие категории. Дефицитные потребности охватывают потребности на низших уровнях. Потребности роста и развития суть потребности в уважении и самореализации. Следует отметить, что дефицитные потребности удовлетворяются за счет факторов, так или иначе внешних по отношению к личности, а к ним относятся, например, пища, здоровая окружающая среда, друзья и любимые люди, тогда как потребности роста присуща личности, ее внутренним характеристикам.

Ниже перечислены возможные  способы удовлетворения потребностей роста и развития в организации. 

Методы удовлетворения потребностей роста и развития. 

Потребность в уважении:

  • постоянное увеличение содержательности работ сотрудников;
  • эффективная обратная связь с результатами работ и реакцией руководителя;
  • высокая оценка и поощрение достигнутых результатов;
  • привлечение подчиненных к формулированию целей и разработке решений;
  • делегирование подчиненным достаточных прав и полномочий;
  • продвижение подчиненных по служебной лестнице;
  • обеспечение или поддержка обучения и переподготовки подчиненных, которые повышают уровень их компетентности.
  • предоставление возможности реализовать личностные и профессиональный потенциал;
  • поручение подчиненным сложных и важных заданий, требующих полной отдачи;
  • поощрение и развитие творческих способностей подчиненных.

Потребность в самовыражении:

Методика использования модели на практике: при использовании модели необходимо тщательно наблюдать за работниками и стараться определить их активные потребности; развивать систему мотивации в соответствии с изменениями потребностей; создавать ситуации, в ходе которых работник удовлетворяет свои потребности во благо целей организации, основная задача – определить психологический портрет работника, имеющего одну активированную потребность, и поместить его на должность, где она будет удовлетворена с пользой для организации [7].

 

Недостатки теоретической модели:

  1. Для того чтобы более высокий уровень  потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно полное удовлетворение потребностей низшего уровня, т.к. поведение человека стимулируется не одной активной потребностью.
  2. Не вскрывается механизм перехода потребностей с одного уровня на другой (где предел насыщения?).
    1. Не понятен процесс воспроизводства потребностей со временем.
    2. Сложен механизм выявления активных (актуальных) потребностей.

Теория потребностей К. Альдерфера.

Дальнейшее развитие теория А. Маслоу получила в работах К. Альдерфера. Он предпринял попытку уточнить и творчески развить теорию А. Маслоу. Выделил три уровня потребностей, которые по сути своей совпадают с пятью уровнями потребностей по А. Маслоу (см. Таблицу 1).

Таблица 1

Классификации потребностей

 

Таблица 1. Классификации потребностей

В отличие от А. Маслоу, допускавшего мотивирующее воздействие потребностей лишь при движении снизу вверх, т.е. при переходе от низшей к высшей, К. Альдерфер утверждает, что такое воздействие может идти в обоих направлениях, потребности разных уровней могут влиять на поведение человека одновременно

К. Альдерфер попытался установить связь между удовлетворением потребностей и их активизацией и в результате выделил 7 зависимостей.

  1. Чем менее удовлетворены потребности в существовании, тем сильнее они проявляются.
  2. Чем слабее удовлетворены социальные потребности, тем сильнее действие потребностей в существовании.
  3. Чем полнее удовлетворены потребности в существовании, тем активнее заявляют о себе социальные потребности.
  4. Чем менее удовлетворены социальные потребности, тем более усиливается их действие.
  5. Чем менее удовлетворены потребности роста, тем сильнее становятся социальные потребности.
  6. Чем полнее удовлетворены социальные потребности, тем сильнее актуализируются потребности личностного роста.
  7. Чем больше или меньше удовлетворены потребности роста, тем активнее они проявляют себя [15].

 

Теория мотивационных потребностей Д.Мак Клелланда.

В своей теории Д. МакКлелланд попытался выявить  наиболее важные среди «вторичных потребностей», которые анализируются при условии достаточной материальной обеспеченности. Он утверждает, что любая организация дает работнику возможность реализовать три потребности высшего уровня: во власти, успехе и принадлежности. На их основе возникает и четвертая потребность: в том, чтобы избегать неприятностей, то есть препятствий в реализации трех названных потребностей.

Все сотрудники испытывают потребности во власти, успехе и принадлежности. Однако у разных людей эти потребности выражены по-разному или существуют в определенных комбинациях. То, как они сочетаются, зависит от прирожденных качеств, личного опыта, ситуации и культуры человека.

Потребность в успехе не в равной мере выражена у всех сотрудников. Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно желает автономии и готов нести ответственность за результаты своей работы. Он хочет знать о конкретных результатах своей работы, стремится ставить реально достижимые цели, избегает необоснованного риска, получает удовольствие от самого процесса труда, особенно от успешного его завершения.

Потребность в успехе подвержена развитию, что можно использовать для эффективности работы.

Потребность во власти выражается в желании влиять на других людей, контролировать их поведение, а так же  в готовности отвечать за других. Эта потребность выражается в стремлении к руководящей должности. Она положительно влияет на эффективность руководства. Такие люди обладают высоким самоконтролем, они преданы своей организации и увлечены делом.

Потребность в принадлежности  проявляется в желании общаться и иметь дружеские отношения. Сотрудники с острой потребностью в принадлежности достигают высоких результатов в первую очередь при выполнении заданий, требующих высокого уровня социального взаимодействия и хороших межличностных отношений.

На основе своих исследований Д. МакКлелланд выделил 3 типа менеджеров.

  1. Институциональные менеджеры, обладающие высоким уровнем самоконтроля. Для них характерна большая потребность во власти, чем в групповой принадлежности.
  2. Менеджеры, у которых потребность во власти преобладает над потребностью в принадлежности, но в целом эти люди  более открыты и социально активны.
  3. Менеджеры, у которых потребность в принадлежности преобладает над потребностью во власти, они тоже открыты и социально активны.

Основной вывод Д. МакКлелланда состоит в утверждении, что для организации может быть полезно сочетание всех трех типов менеджеров [15].

Методика использования модели на практике: следует готовить людей с потребностью во власти на руководящие должности и не назначать их на должности ниже среднего ранга; ставить сложные задачи и делегировать достаточно полномочий для их решения людям с потребностью в успехе, гарантировать им конкретное вознаграждение по результатам труда; создать и сохранять неформальные коммуникации для и с помощью людей с сильной потребностью в причастности, так как они проявляют наибольшую преданность фирме[7].

Недостатки теоретической модели.

  1. Модель не показывает механизм удовлетворения потребностей низшего уровня, которые, как показывает практика, не менее активны, чем высшие.
  2. Нет ясности относительно методов выявления активных потребностей. Возникает вопрос об адекватности использования проективной методики, предложенной МакКлеландом,  для  определения особенностей мотивационной сферы личности.
  3. Достаточно упрощена классификация потребностей личности.

 

Теория двух факторов Ф.Герцберга.

Эта тео­рия описана многими авторами [3,16]. Она бы­ла соз­да­на Ф. Герц­бер­гом на ос­но­ве дан­ных ин­тер­вью, взя­тых на раз­лич­ных ра­бо­чих мес­тах, в раз­ных про­фес­сио­наль­ных груп­пах и в раз­ных стра­нах.  Ин­тер­вьюи­руе­мых про­си­ли опи­сать си­туа­ции, в ко­то­рых они чув­ст­во­ва­ли пол­ное удов­ле­тво­ре­ние или, на­обо­рот, не­удов­ле­тво­ре­ние от ра­бо­ты.

От­ве­ты бы­ли клас­си­фи­ци­ро­ва­ны по груп­пам.  Изу­чая со­б­ран­ный ма­те­ри­ал, Ф. Герц­берг при­шел к вы­во­ду, что удов­ле­тво­рен­ность и не­удов­ле­тво­рен­ность ра­бо­той вы­зы­ва­ют­ся раз­лич­ны­ми фак­то­ра­ми.

На  удов­ле­тво­рен­ность  ра­бо­той  влия­ют:

●     дос­ти­же­ния (ква­ли­фи­ка­ция) и при­зна­ние ус­пе­ха;

●     ра­бо­та как та­ко­вая (ин­те­рес к ра­бо­те и за­да­нию);

●     ответственность;

●     продвижение по службе;

●     возможность профессионального роста.

Эти факторы он назвал “мотиваторами”.

На неудовлетворенность работой влияют:

●     способ управления;

●     политика организации и администрация;

●     условия труда;

●     межличностные отношения на рабочем месте;

●     заработок;

●     неуверенность в стабильности работы;

●     влияние работы на личную жизнь.

Эти внеш­ние фак­то­ры по­лу­чи­ли на­зва­ние “фак­то­ров кон­тек­ста”, или “ги­гие­ни­че­ских” фак­то­ров.

Мо­ти­ва­то­ры, вы­зы­ваю­щие удов­ле­тво­рен­ность ра­бо­той, свя­зы­ва­лись с со­дер­жа­ни­ем ра­бо­ты и вы­зы­ва­лись внут­рен­ни­ми по­треб­но­стя­ми лич­но­сти в са­мо­вы­ра­же­нии.  Фак­то­ры, вы­зы­ваю­щие не­удов­ле­тво­рен­ность ра­бо­той, свя­зы­ва­лись с не­дос­тат­ка­ми ра­бо­ты и внешними ус­ло­вия­ми.  С эти­ми фак­то­ра­ми лег­ко свя­зать не­при­ят­ные ощу­ще­ния, ко­то­рых не­об­хо­ди­мо из­бе­гать.

Ес­ли гигиенические фак­то­ры  соз­да­ют плохую си­туа­цию, то ра­бот­ни­ки ис­пы­ты­ва­ют не­удов­ле­тво­рен­ность, но и в луч­шем слу­чае эти фак­то­ры не при­во­дят к боль­шой удов­ле­тво­рен­но­сти ра­бо­той, а да­ют ско­рее ней­траль­ное от­но­ше­ние. Сами по себе факторы гигиены не вызывают удовлетворения, но их ухудшение порождает неудовлетворенность трудом.

Удов­ле­тво­рен­ность ра­бо­той вы­зы­ва­ют толь­ко мо­ти­ва­ци­он­ные фак­то­ры, по­ло­жи­тель­ное раз­ви­тие кото­рых мо­жет по­вы­сить мо­ти­ва­цию и удов­ле­тво­рен­ность от ней­траль­но­го со­стоя­ния до “плю­са”.

Для того чтобы не появилась неудовлетворенность трудом, достаточно наличие гигиенических факторов, повышение же производительности труда достигается с помощью мотиваторов.

Ф. Герцберг сделал следующие выводы:

  1. отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом;
  2. наличие мотиваторов может лишь частично компенсировать отсутствие факторов гигиены;
  3. в обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивационного воздействия;
  4. максимальное позитивное эмоциональное воздействие достигается с помощью мотиваторов и при наличии факторов гигиены.

Главный практический вывод заключается в том, что руководители должны дифференцированно и весьма осторожно подходить к использованию различных стимулов и, когда потребности низших уровней удовлетворены, не делать ставку на гигиенические факторы как основные. И напротив, не следует тратить время и средства на использование мотиваторов, пока не удовлетворены гигиенические потребности сотрудников.

Методика применения модели на практике: следует обеспечить наличие в организации двух групп факторов одновременно; составить перечень факторов для самостоятельного определения сотрудниками предпочтений; мотивировать их труд в соответствии с полученными данными.

В качестве практических рекомендаций для менеджеров, исходя из использования этой модели, можно назвать следующие:

  1. сотрудники должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы;
  2. необходимо создать сотрудникам условия для роста собственной самооценки и уважения;
  3. сотрудникам следует предоставить возможность самостоятельно составлять расписание своей работы;
  4. сотрудники должны нести определенную материальную ответственность;
  5. сотрудники должны отчитываться за работу на доверенном им участке [15].

Недостатки теоретической модели.

  1. Предпосылка «удовлетворение ведет к действию» является гипотетической и не доказана экспериментально. Не доказана корреляционная связь между удовлетворенностью и производительностью труда.
  2. Не предложено объективных методов анализа присутствия и степени выраженности двух групп факторов в организации.

Процессуальные теории мотивации.

 

Теория ожиданий В. Врума.

Базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным и необходимым условием мотивации человека на достижение заданной цели. Человек всегда, так или иначе, мотивирован и делает выбор между альтернативными формами поведения. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения  приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Выбор той или иной формы поведения зависит от трех переменных: валентности – В, инструментальности – И и ожидания – О.

Валентность – это мера привлекательности, ценности цели, вознаграждения, она изменяется от –1 до +1.

Инструментальность – это оцениваемая работником вероятность достижения цели. Она также изменяется от –1, действие не ведет к достижению цели, до +1, действие заканчивается достижением цели.

Ожидание – это субъективная вероятность того, что действие (Д) ведет к достижению промежуточного результата (Р1). Оно измеряется от 0 до 1.

Модель ожиданий В. Врума можно представить в виде схемы, отражаемой тремя формулами.

  1. Валентность Р1 = Инструментальность (Р1 – Р2) * Валентность Р2

Эта формула означает, что привлекательность промежуточного результата Р1 равна вероятности того, что результата 1 приведет к результату 2, помноженному на привлекательность результата 2 (Р2), т. е. к конечной цели.

  1. Усилие (У) = Ожидание (Д1 – Р1)* Инструментальность (Р1 – Р2) * Валентность Р2

Согласно данной формуле, трудовое усилие равняется произведению ожидания того, что действие 1 приведет к результату 1, помноженному на привлекательность результата 1.

Далее, поставив в формулу усилий значение валентности результата 1, получим общую формулу мотивации:

  1. Усилие (У) = Ожидание (Д1 – Р1) * Инструментальность (Р1 – Р2) * Валентность Р2

Данную формулу следует прочитывать, начиная с конца. Трудовое усилие, готовность его прилагать определяется привлекательностью конечной цели и ее реализуемостью, то есть субъективной оценкой вероятности осуществления. Конкретнее это означает: работник стремится к достижению конечной цели, поэтому в начале он оценивает ее привлекательность (валентность), затем оценивает, насколько имеющиеся в его распоряжении средства (Р1) позволяют достичь конечной цели (инструментальность Р1 для Р2). После этого работник оценивает также вероятность того, что его действие позволит достичь результата 1 (ожидание, что Д1 приведет к Р1), и наконец, он дает общую оценку того, насколько его возможное действие способно привести его к цели. Эта оценка непосредственно определяет силу его мотивации, то есть степень готовности работника приложить свои трудовые усилия ради достижения цели.

Методика применения модели на практике: сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие; установить твердое соотношение между результатами труда и вознаграждением; сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от работников [7].

Теория В. Врума опирается на математическое обоснование и эмпирические исследования. Несмотря на достаточную сложность, она имеет как теоретическую (расширяет представления о механизме мотивации), так и практическую значимость. В частности, из нее вытекает ряд практических рекомендаций, которые необходимо учитывать при работе с персоналом:

1.Сотрудник будет более производителен тогда, когда  он будет осознавать высокую вероятность того, что его личные усилия приведут к высоким общим трудовым достижениям. Если люди чувствуют, что прямой  взаимосвязи между затраченными усилиями и полученными результатами нет, то согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать (Усилия – Результат).

  1. Если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой.
  2. Если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать (Результат – Вознаграждение).
  3. Если ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожидания предсказывает, что мотивация трудовой деятельности  в этом случае будет ослабевать (Валентность) [15].

Недостатки теоретической модели:

  1. Не полностью учтены индивидуальные особенности людей и организаций.
  2. Недостаточно  проработаны методологические и концептуальные основы, техническая сторона применения модели в практике управления.
  3. Сложность осуществления дифференцированного подхода к персоналу в силу высокой субъективности оценок и ожиданий.

Теория справедливости С. Адамса.

Данная теория постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то есть человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение, если он считает, что получил больше, чем его коллега, то возникает чувство вины. В результате необходимо мотивировать сотрудника, снять напряжение и дисбаланс. Нормальные трудовые отношения работника и работодателя устанавливаются лишь тогда, когда существует распределительная справедливость:

 

вознаграждение       =       вознаграждение

вклад сотрудника  А        вклад сотрудника Б

 

Стремясь избавиться от неприятного психологического состояния, сотрудник может действовать следующим образом:

  1. уменьшить или увеличить свой трудовой вклад в надежде достичь справедливости, «за такую маленькую зарплату можно вообще ничего не делать»;
  2. изменить доход, например, увеличить его за счет приработка на стороне или поговорив  с начальством;
  3. попытаться переоценить соотношение затрат и дохода;
  4. воздействовать на работника, выбранного в качестве эталона сравнения, например, предложить ему работать лучше или хуже;
  5. выбрать другого человека для сравнения и успокоиться, если соотношение окажется не в его пользу;
  6. уволиться из организации.

Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремится повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают им, переплачивают, будут, стремится поддерживать интенсивность труда не прежнем уровне или даже увеличивать ее [15].

Методика использования модели на практике: основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Однако восприятие и оценка справедливости носят относительные характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий аналогичную работу, получает больше), будет падать, им надо рассказать и объяснить, почему существует такая разница. Необходимо объяснить работникам зависимость вознаграждения от результатов труда (его интенсивности, эффективности), разъяснить и перспективы роста в терминах усилий и вознаграждения. Надо пояснить, например, что более высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает большим опытом, позволяющим, ему производить больше. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение [7]. 

В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. Это не только трудно сделать технически, но и заставляет людей подозревать несправедливость и там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе [11].

Одна из практических рекомендаций для менеджеров, вытекающая из этой теории и осуществленных на ее основе  эмпирических исследований, касается влияния на мотивацию недоплаты и переплаты при сдельной и повременной формах оплаты труда [15]. Это влияние можно представить в виде таблицы (см. таблицу 2).

Таблица 2. Влияние недоплаты и переплаты на мотивацию работников
Таблица 2. Влияние недоплаты и переплаты на мотивацию работников

 

Недостатки теоретической модели.

  1. Определение справедливости вознаграждения – субъективный процесс как со стороны работника, так и со стороны руководства.
  2. Модель опирается в большей степени на удовлетворение потребностей разных уровней с помощью материальных вознаграждений.

 

Модель Портера - Лоулера.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, органично сочетающую в себе идеи теорий А. Маслоу,

Ф. Герцберга, Д. МакКлеланда,  и идеи  теории ожиданий В. Врума и теории справедливости С. Адамса. Модель Портера – Лоулера можно представить схематически (см. схему 2)

 

Схема 2. Модель мотивации Портера-Лоулера

 

Логика данной модели такова:

(1) Человек определяет для себя привлекательность, ценность вознаграждения, ожидаемого за достижение трудовой цели, (2) оценивает вероятность реализации цели и получения вознаграждения. (3) Это определяет его трудовое усилие, стремление выполнить работу. (4) На достижение цели влияют индивидуальные способности работника, а также (5) ролевые требования, т.е. восприятие им своих должностных обязанностей. (6) Достижение цели, т.е. полученный результат, влечет за собой внутреннее вознаграждение: гордость, самоуважение (7а) и внешнее вознаграждение (7б). (8) Вознаграждение оценивается как справедливое или несправедливое. (9) Внутреннее и внешнее вознаграждения, а также оценка их справедливости определяют удовлетворенность работой, которая в свою очередь, оказывает обратное воздействие на оценку ценности нового вознаграждения (указано пунктирной линией). Кроме того, достигнутые результаты (6) влияют на последующую оценку вероятности будущих вознаграждений (2).

При анализе данной модели можно сформулировать несколько основных выводов.

  1. Ценность ожидаемого вознаграждения определяется как внутренними, вытекающими из самого процесса работы, так и внешними, по отношению к задаче, вознаграждениями.
  2. Эффективность выполнения задачи зависит от оценки работником необходимых для выполнения задачи действий и его способности их осуществить, что подчеркивает необходимость четкой формулировки целей и предварительного определения соответствия работника поставленной перед ним задаче с целью наилучшего ее выполнения и обеспечения сотруднику удовлетворения от процесса решения.
  3. Чувство справедливости вознаграждения сказывается на степени удовлетворенности от него[15].

Недостатки теоретической модели:

На практике возникают трудности с пониманием  психологических основ мотивации и правильного подбора вознаграждения для работника.

 

Общий вывод по теориям мотивации: существует большое количество во многом отличающихся подходов к трудовой мотивации: одни основной акцент делают на потребностях, лежащих в основе мотивов труда, другие – на факторах, определяющих ту или иную потребность, третьи описывают условия и этапы возникновения мотива. Однако, сходство этих подходов заключается в общей идее, что трудовое поведение человека всегда побуждается определенными внутренними силами, связанными, прежде всего, с осознанием и принятием смысла (того, ради чего труд осуществляется) и содержания (того, что переживается работником как нечто важное и существенное, связанное с его потребностями) труда. Эти подходы в совокупности дают более полное и всестороннее понимание трудовой мотивации, как психологического феномена, а также являются важной теоретической основой как для создания методов диагностики трудовой мотивации, так и для практической разработки программ управления и стимулирования эффективности деятельности работников и руководителей.

 

Виды мотивации

Существуют различные способы классификации видов мотивации.

Так, Ильин Е.П. [5] предлагает в качестве параметра для классификации обусловленность процесса мотивации.  Он выделяет экстринсивную (обусловленная внешними условиями и обстоятельствами) и интринсивную (внутренняя, связанная с личностными диспозициями: потребностями, установками, интересами, влечениями, желаниями, при которой действия и поступки совершаются «по доброй воле» субъекта).

Додонов Б.И.  выделяет виды мотивации в зависимости от направленности человека  в работе (см. схему 3):

Ручка А.А., и Сакада Н.А. [16] предлагают классифицировать мотивацию в зависимости от способов мотивирования и выделяют прямую (предполагает непосредственное воздействие на человека) и косвенную  мотивацию (в  основе лежит воздействие внешних факторов).

К прямой мотивации относятся: нормативная и принудительная.

Нормативная мотивация  представляет собой непосредственное воздействие на личность работника с целью изменения его системы ценностей и тем самым формирования желательной системы трудовых мотивов. Совершается данное воздействие  с помощью таких методов и средств, как убеждение, внушение, заражение, агитация, демонстрация примера и тому подобное. В случае успеха этого способа управленческого воздействия, цели управления интериоризируются объектом управления, становятся собственными его целями. Тем самым формируется и затем проявляется в делах личная заинтересованность персонала в эффективных результатах собственного труда, в успешной производственной деятельности своего коллектива и предприятия.

Принудительная мотивация – это способ, базирующийся на угрозе ухудшения удовлетворения определенных потребностей работников в случае невыполнения ими требований субъекта управления. На практике он реализуется с помощью приказов, распоряжений, предписаний, инструкций, требований, негативных санкций.

В условиях оперативного управления  принудительная мотивация обладает рядом достоинств. Во-первых, она не требует глубины проникновения в субъективный мир работников. Для ее реализации достаточно использовать базовые, элементарные потребности, которые насущны для всех людей. Во-вторых, она максимально оперативна. В-третьих, данных способ воздействия на персонал не требует затраты каких-либо реальных жизненных благ.

Однако, существует и ряд недостатков психологического и социального характера, присущих этому управленческому способу формирования трудовых мотивов. Властное мотивирование способно вызвать у работников помимо стремления к устранению угрозы со стороны субъекта управления прогрессирующие страх, боязнь утратить достигнутые позиции в труде. Это может стать причиной, как конструктивной активности, так и конфликтов, неврозов, нарушений трудовой дисциплины, текучести кадров.

В целом данный способ воздействия ориентирован на жесткое подчинение работников субъекту управления, его целям и требованиям, что чревато определенными негативными следствиями: принудительная мотивация может ограничивать возможности самореализации работников, сдерживать их творческие начала, не способствовать развитию инновационной активности подчиненных. Все это свидетельствует о том, что принудительная мотивация сама по себе не является оптимальным управленческим способом формирования желательных трудовых мотивов.

Стимулирование  – воздействие на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов, побуждающих человека к определенному поведению. Отличительной особенностью стимулирования по сравнению с методами и средствами прямой мотивации является то, что при нем поведение человека регулируется посредством воздействия не на саму личность, а на условия ее жизнедеятельности, на внешние по отношению к личности обстоятельства, порождающие ее интересы и потребности. При этом создается ситуация личного выбора, которую работники реализуют в соответствии с собственными предпочтениями. Чтобы повлиять на эту систему предпочтений в желательном для целей управления направлении, субъект управления стремиться изменить по отношению к объекту управления внешние обстоятельства. Для этого используются такие средства стимулирования, как материально-денежные (зарплата, премии, доплаты, надбавки), материально-неденежные стимулы (производственно-технические, организационные, санитарно-гигиенические, временные, бытовые и так далее), нематериальные (похвала, почетные звания, правительственные награды и так далее).

 

Методы стимулирования персонала

Стимулирование труда – довольно сложная процедура. Существуют определенные требования к его организации: комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность [3].

Комплексность подразумевает единство применения нематериальных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия. Комплексность также предполагает наличие антистимулов.

Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть подходы к кадровым и молодым работникам.

Гибкость и оперативность проявляется в пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.

Таким образом, создать соответствующий механизм мотивирования весьма не просто. Практика применения непосредственного и опосредованного типов управления показывает, что опосредованные управленческие воздействия дают наибольший эффект, однако при краткосрочных работах, экстренных управленческих задачах более эффективна властная мотивация, а прямая мотивация оптимальна на длинных временных интервалах. В результате применение стимулирования не только целесообразно, но необходимо сочетать на практике с использованием методов и средств властной и прямой трудовой мотивации [16]. Только в совокупности эти способы воздействия на трудовое поведение работников составляют эффективную систему мотивирования труда.

            Стимулирование  – это, прежде всего, изменение элемента трудовой ситуации, влияющего на поведение человека в сфере труда [17]. В современное время в практике и теории менеджмента этот способ воздействия на трудовую мотивацию человека считается наиболее приемлемым и перспективным, поскольку создаваемые условия труда косвенно стимулируют работника реализовывать свой и трудовой, и творческий потенциал, проявлять себя как личность и работника одновременно.

Стимулирование может быть материальным и нематериальным. Наиболее частой ошибкой управления является абсолютизация материальных стимулов и мотивов. Эти стимулы хотя и являются очень важными, но все же не удовлетворяют полностью потребностей работника, например, потребностей высшего уровня мотивации (потребность в уважении, в самоактуализации) [16].

В настоящее время существует два основных подхода к стимулированию персонала – комплексно-методический и адаптационно-организационный [6].

Первый из них включает комплекс из четырех основных групп методов, направленных на оптимизацию мотивационного потенциала работы. По силе вызываемого ими производственного эффекта они выстраиваются в такую последовательность: экономические методы, целевой метод, метод проектирования и перепроектирования работы («обогащение труда»), метод соучастия (вовлечение работников – партиципативный метод).

Экономические методы основаны на  материальном вознаграждении за исполненную работу, важнейшей частью которого является заработная плата. Структура заработной платы – это базовые ставки, премиальные выплаты, социальные программы [7].

Базовая ставка – неизменная часть заработка – должна быть достаточной, чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки. Большую роль в совокупном доходе работников играют социальные льготы и выплаты. В настоящее время спектр льгот, предоставляемый сотрудникам, довольно широк: оплаченные праздничные дни, отпуска, время перерыва на отдых, медицинское страхование на предприятии, дополнительное пенсионное страхование, страхование от несчастных случаев, помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке, предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений и так далее.

Компания может производить также дополнительные выплаты (премии, награды, призы и так далее),  исходя из целей, которые закладываются в программу стимулирования труда. Инновационно–ориентированные компании, например, уделяют большое внимание организации стимулирования творчества. Так, IBM поощряет находящие применение рационализаторские предложения. Если предложение принимается, его автор получает 25% общей суммы экономии в течение двух лет после его внедрения [21].

Целая система поощрения разработана в организациях США, Японии, Италии, Германии. Это бесплатное питание, приглашение в загородные поездки, бесплатные обеды в дорогих ресторанах, увеличение привлекательности места работы (яркие красочные стенды, фонтанчики, подсветка, цветы, птицы и мелкие животные).

Наиболее распространенной формой материального поощрения является система участия в прибылях, сущность которой заключается в том, что за счет заранее установленной доли прибыли формируется премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты [7].

К системам участия работников в прибыли компании относится система Скэнлона, которая основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате производительности труда – выработки в расчете на одного человека.

Не менее популярной является система Ракера, основанная на премировании работников за увеличение объема условно чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы.

  Широко распространенной системой оплаты труда является система Ипрошеара, заключающаяся в дополнительных выплатах работникам за экономию рабочего времени (в человеко-часах), затрачиваемого на выпуск заданного объема продукции.

В рамках комплексно-методологического подхода используется также целевой метод стимулирования, который базируется на двух важных психологических закономерностях [6]. Во-первых, придание целям четкой и ясной формы само по себе приводит к повышению мотивации. Во-вторых, большей мотивирующей силой обладают обычно более трудные цели, нежели легко достижимые, поскольку трудная цель рассматривается человеком как вызов его способностям, а убежденность в возможности ее достижения повышает самооценку им своих возможностей и собственной значимости. Исходя из этого, цели должны быть четко сформулированными, мобилизующими, но реально достижимыми.

Метод проектирования и перепроектирования работ («обогащение труда») состоит в повышении мотивации путем изменения и совершенствования организации работы.

 

Существуют три возможных варианта перестройки работы:

  1. чередование – ряд работ взаимозаменяются через регулярные интервалы между служащими, чтобы снять проблемы чрезмерной повторяемости, утомляемости от высокоточной и детализированной работы;
  2. расширение – служащему дают больше разнообразных взаимосвязанных задач одного и того же профессионального уровня с целью сокращения монотонной работы;
  3.  обогащение работы – расширяет ее пределы вертикально, чтобы охватить задания, выполнение которых требует большей квалификации, большей ответственности при принятие решений и большей свободы при проявлении отдельных инициатив [2].

Метод вовлечения персонала основан на идее возможно более полного привлечения исполнителей к самому процессу организации его труда и управления им [6]. В результате раскрепощается активность (в том числе и творческая) и инициативность работников, повышается мотивация и ответственность. В процедурном плане этот метод требует предоставления работнику права голоса при решении проблем, действенное делегирование прав, касающихся возможности принятия решений, определения соответствующих действий для выхода из проблемы. В качестве примера можно сослаться на опыт американской фирмы «Digital Equipment», где в управлении общего учета и отчетности сформированы группы самоуправления, которые решают вопросы планирования работ, приема на работу новых сотрудников, проведения совещаний, координации с другими отделами. При использовании этого метода возрастает профессиональная зрелость работников, их способность и готовность к труду. Это непосредственно воздействует на повышение мотивации труда и улучшение деятельности организации.

Второй подход к стимулированию персонала организации называется адаптационно-организационным. Он, однако, лишь условно может быть отделен от рассмотренного выше, поскольку во многом использует те же самые методы и принципы создания мотивации. Специфика адаптационно-организационного подхода состоит в том, что система мотивирующих воздействий как бы распределяется по основным фазам его деятельности – начиная от приема на работу и связанной с этим профессиональной адаптацией и кончая завершающими этапами профессиональной карьеры.

Фактором огромного мотивирующего значения, имеющим долгосрочное действие, является первое впечатление работника об организации в момент приема на работу, поэтому необходимо соответствующим образом организовать первые дни и даже часы пребывания работника в организации, обеспечить этап первичной адаптации. Это – предоставление щадящего режима работы, более мягкие критерии оценки, опека и наставничество.

Следующий аспект оптимизации мотивирующей функции соотносится со зрелыми стадиями профессиональной карьеры, с достижением высокого уровня профессиональной компетентности. Здесь на первый план должна выходить вся система уже рассмотренных партиципативных методов  (метод вовлечения сотрудников) обеспечения мотивации. Еще одним средством мотивирования, предусматриваемым в этот период данным подходом, является обеспечение «эластичности рабочего времени» - предоставление работнику частичного права самому планировать свое рабочее время, распоряжаться им в зависимости от его индивидуальных особенностей и жизненных ситуаций.

В организационно-адаптационном подходе большая роль отводится методу информирования о результатах работы, то есть обратной связи. Доказано, что потребность в информации о качестве работы является самостоятельным стимулом для ее осуществления [6]. С информированием связана практика «недирективных консультаций» (доброжелательное выслушивание подчиненного, который оказался в состоянии фрустрации или сильного эмоционального напряжения), собеседований «через голову» руководства (периодические беседы сотрудников с руководителем своего руководителя), программ открытых дверей (личное обращение сотрудника к руководителю любого ранга) и так далее.

Таким образом, стимулирование труда – это система мероприятий, опосредованно влияющих на личность работника, на изменение и формирование его трудовой мотивации,  с целью возбуждения у нее желания работать добросовестно, профессионально и организованно, в полной мере реализуя свой личностно-деловой потенциал.

В настоящее время существует огромное количество методов и форм стимулирования, однако, следует помнить, что разработка механизмов мотивации сотрудников не должна осуществляться «по шаблону». Всегда необходимо учитывать особенности организации (ее историю, традиции, специфику деятельности и так далее), а также индивидуальные мотивы работающих в ней сотрудников.

Таким образом, трудовая мотивация может рассматриваться и как процесс воздействия различными способами и средствами на  исполнителя, направленный на побуждение его к трудовой деятельности, и как результат этого воздействия, отражающийся сложившуюся в итоге совокупность трудовых мотивов.

 

Факторы, влияющие на мотивацию персонала 

Существует несколько точек зрения по поводу факторов, влияющих на мотивацию персонала.

Уткин Э.А., Кочеткова А.И. [18] выделяют  поддерживающие и мотивирующие факторы.

Поддерживающие факторы:

  • деньги;
  • условия;
  • инструменты для работы;
  • безопасность;
  • надежность.

Мотивирующие факторы:

  • признание;
  • рост;
  • достижения;
  • ответственность и полномочия.

Если обе группы факторов отсутствуют — работа становится невыносимой.

Если присутствуют только поддерживающие факторы — неудовлетворенность от работы минимальна.

Если присутствуют только мотивирующие факторы — сотрудник любит работу, но не может себе ее позволить.

Если обе группы факторов присутствуют — работа приносит максимальную удовлетворенность.

Данный подход к выделению факторов, влияющих на мотивацию, достаточно близок с теорией двух факторов Ф. Герцберга.  

Кроме этого, Уткин Э.А., Кочеткова А.И. выделяют демотивирующие факторы: крик и грубость начальства, хаос, отсутствие понимания ответственности и полномочий. Авторы замечают, что любое действие по отношению к сотрудникам может быть как мотивирующим, так и демотивирующим фактором. Важно оценить данное действие по отношению к конкретным людям. Ряд демотивирующих факторов является следствием личности руководителя или непонимания им, что на самом деле мотивирует подчиненных [18].

Ильин Е.П. [5] выделяет психологические факторы (по-другому – образования), участвующие в конкретном мотивационном процессе и называет их  мотиваторами (мотивационными детерминантами). Он говорит, что они становятся аргументами принятия решения при объяснении основания действия и поступка. Ниже перечислены выделенные Илииным Е.П. группы мотиваторов:

-         нравственный контроль (наличие нравственных принципов);

-         предпочтения (интересы, склонности);

-         внешняя ситуация;

-         собственные возможности;

-         собственное состояние в данный момент;

-         условия достижения цели (затраты усилий и времени);

-         последствия своего действия, поступка.

В процессе мотивации многие мотиваторы остаются только «знаемыми», «понимаемыми», а «реально действующими» становятся те, которые приобретают наибольшую значимость для человека и приводят к формированию побуждения [5].

Маккензи Р. А. [10] выделяет следующие факторы:

- способ управления;

- организационный климат;

- культура, групповые нормы;

- фак­то­ры, свя­зан­ные с че­ло­ве­ком: представления о себе, лич­ность, спо­соб­но­сти и уме­ние, цен­но­сти и по­треб­но­сти ра­бот­ни­ка, а так­же ожи­да­ния, сфор­ми­ро­ван­ные на ос­но­ве его бо­лее ран­не­го, жиз­нен­но­го опы­та.

Очень большое внимание в вопросе факторов влияющих на мотивацию сотрудников уделяется удовлетворенности трудом и говорится о том, что она влияет на мотивацию [14]. Хотя встречается и обратное мнение. Так Ручка А.А. и Сакада Н.А. [16, с. 135] описывают исследование В.А. Ядова, в котором говорится, что «исследование удовлетворенностью (неудовлетворенностью) работой является «наиболее неадекватным методом изучения мотивации трудовой деятельности». Лютенс Ф. также говорит о том, что нет четкой прямой связи между удовлетворенностью и производительностью труда [8].

Поэтому вопрос о влиянии удовлетворенности трудом на мотивацию персонала остается нерешенным, но так или иначе данный фактор имеет место в вопросе мотивации сотрудников и требует рассмотрения.

В целом, cреди всех перечисленных факторов,  можно выделить два фактора, которые требуют особенного учета при построении и корректировке системы мотивации в конкретной организации.

Первый такой  фактор – организационная культура предприятия (система норм и правил поведения, существующая в организации, касающаяся взаимодействия руководства и персонала, коммуникативных сетей, способов разрешения конфликтов, методов принятия решений и т.п.). Выделяют 4 типа организационных культур.

  1. Бюрократическая – организация направляется сильным руководством, функции и ответственность предписываются и закрепляются, руководство определяет лидеров и возможные направления развития, информация и данные контролируются и доступ к ним ограничен.
  2. Органическая – организация направляется согласием с общей идеей, функции и ответственность реализуются с почти автоматической точностью, руководство задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство, информация и данные расцениваются как совместное знание, которое не нужно выносить во вне.
  3. Предпринимательская – организация направляется свободной инициативой, функции и ответственность получаются такими какими их делают люди, руководство дает людям делать то, что они считают нужным, используются для индивидуальных достижений.
  4. Партиципативная – организация направляется всесторонними обсуждениями, функции и ответственность разделяются и сменяются при необходимости, руководство действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества, информация и данные оцениваются и распределяются открыто

Если разработанная в организации система мотивации входит в противоречие с поведенческими характеристиками реальных сотрудников, надо корректировать систему. Попытки навязывания мотивов сверху без учета существующей организационной культуры малоэффективны. Ниже приведены наиболее характерные особенности мотивационной сферы сотрудников для разных типов организационных культур (при условии, что сотрудники принимают и разделяют организационную культуру). 

  1. При доминировании бюрократической организационной культуры  для работников побудительным мотивом в первую очередь является экономический интерес (материальные поощрения, деньги и т.п.).
  2. При доминировании органической организационной культуры работники озабочены в основном социальными нуждами и обретают  чувство самоидентичности только во взаимоотношениях с другими людьми. Работники склонны положительно реагировать на инициативы начальства, когда оно учитывает социальные потребности своих подчиненных и, в первую очередь, потребность в общественном признании.
  3. В случае преобладания предпринимательской организационной культуры наиболее эффективный способ мотивации работников – вызов, который открывает хорошую возможность для их самореализации. При этом вызов должен быть соразмерен потенциалу работников, а руководителю  следует предусмотреть в случае успеха достойное вознаграждение.
  4. При партиципативной организационной культуре каждый индивидуум уникален, поэтому стандартные управленческие подходы не срабатывают, а должны быть сформулированы применительно к конкретному человеку и данной ситуации.

Второй фактор – стиль руководства и, заслуживающие наибольшего интереса в литературе [19,13]. Так Тарасов В. говорит о том, что «непосредственное влияние на удовлетворенность условиями труда оказывают особенности управления сотрудниками – стиль руководства и система норм и правил поведения, существующих в организации – организационная культура» [21]. Кориенко В. [9]  также указывает, что стиль руководства является мотивирующим фактором.

Следует уточнить понятия стиль руководства и организационная культура организации.

Необходимо остановиться на уточнении понятий стиль руководства и организационная культура.

Стиль руководства – это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношениях с подчиненными. Выделяют три основных стиля руководства [1,9].

  1. Авторитарный – единоличное принятие руководителем всех решений, слабый интерес к сотруднику как к личности.
  2. Демократический – характерно стремление руководителя к выработке коллективных решений, руководитель совместно согласовывает с сотрудниками цели организации, учитывает пожелания работников.
  3. Либеральный – характерно стремление руководителя уклониться от принятия решений, переложить эту задачу на других. Руководитель предоставляет полную свободу действий своим сотрудникам.

На данном этапе исследования существует вся необходимая информация для построения модели диагностики системы мотивации персонала организации, чему и будет посвящена следующая глава.

Таким образом,  факторы, так или иначе влияющие на мотивацию персонала можно представить следующим образом (см. таблицу3).

Логика данной модели такова:

(1) Человек определяет для себя привлекательность, ценность вознаграждения, ожидаемого за достижение трудовой цели, (2) оценивает вероятность реализации цели и получения вознаграждения. (3) Это определяет его трудовое усилие, стремление выполнить работу. (4) На достижение цели влияют индивидуальные способности работника, а также (5) ролевые требования, т.е. восприятие им своих должностных обязанностей. (6) Достижение цели, т.е. полученный результат, влечет за собой внутреннее вознаграждение: гордость, самоуважение (7а) и внешнее вознаграждение (7б). (8) Вознаграждение оценивается как справедливое или несправедливое. (9) Внутреннее и внешнее вознаграждения, а также оценка их справедливости определяют удовлетворенность работой, которая в свою очередь, оказывает обратное воздействие на оценку ценности нового вознаграждения (указано пунктирной линией). Кроме того, достигнутые результаты (6) влияют на последующую оценку вероятности будущих вознаграждений (2).

При анализе данной модели можно сформулировать несколько основных выводов.

1.    Ценность ожидаемого вознаграждения определяется как внутренними, вытекающими из самого процесса работы, так и внешними, по отношению к задаче, вознаграждениями.

2.    Эффективность выполнения задачи зависит от оценки работником необходимых для выполнения задачи действий и его способности их осуществить, что подчеркивает необходимость четкой формулировки целей и предварительного определения соответствия работника поставленной перед ним задаче с целью наилучшего ее выполнения и обеспечения сотруднику удовлетворения от процесса решения.

3.    Чувство справедливости вознаграждения сказывается на степени удовлетворенности от него[15].

Недостатки теоретической модели:

На практике возникают трудности с пониманием  психологических основ мотивации и правильного подбора вознаграждения для работника.

 

Общий вывод по теориям мотивации: существует большое количество во многом отличающихся подходов к трудовой мотивации: одни основной акцент делают на потребностях, лежащих в основе мотивов труда, другие – на факторах, определяющих ту или иную потребность, третьи описывают условия и этапы возникновения мотива. Однако, сходство этих подходов заключается в общей идее, что трудовое поведение человека всегда побуждается определенными внутренними силами, связанными, прежде всего, с осознанием и принятием смысла (того, ради чего труд осуществляется) и содержания (того, что переживается работником как нечто важное и существенное, связанное с его потребностями) труда. Эти подходы в совокупности дают более полное и всестороннее понимание трудовой мотивации, как психологического феномена, а также являются важной теоретической основой как для создания методов диагностики трудовой мотивации, так и для практической разработки программ управления и стимулирования эффективности деятельности работников и руководителей.

 

Виды мотивации

Существуют различные способы классификации видов мотивации.

Так, Ильин Е.П. [5] предлагает в качестве параметра для классификации обусловленность процесса мотивации.  Он выделяет экстринсивную (обусловленная внешними условиями и обстоятельствами) и интринсивную (внутренняя, связанная с личностными диспозициями: потребностями, установками, интересами, влечениями, желаниями, при которой действия и поступки совершаются «по доброй воле» субъекта).

Додонов Б.И.  выделяет виды мотивации в зависимости от направленности человека  в работе (см. схему 3):

Схема 3. Виды мотивации, в зависимости от направленности  человека в работе

 

Ручка А.А., и Сакада Н.А. [16] предлагают классифицировать мотивацию в зависимости от способов мотивирования и выделяют прямую (предполагает непосредственное воздействие на человека) и косвенную  мотивацию (в  основе лежит воздействие внешних факторов).

К прямой мотивации относятся: нормативная и принудительная.

Нормативная мотивация  представляет собой непосредственное воздействие на личность работника с целью изменения его системы ценностей и тем самым формирования желательной системы трудовых мотивов. Совершается данное воздействие  с помощью таких методов и средств, как убеждение, внушение, заражение, агитация, демонстрация примера и тому подобное. В случае успеха этого способа управленческого воздействия, цели управления интериоризируются объектом управления, становятся собственными его целями. Тем самым формируется и затем проявляется в делах личная заинтересованность персонала в эффективных результатах собственного труда, в успешной производственной деятельности своего коллектива и предприятия.

Принудительная мотивация – это способ, базирующийся на угрозе ухудшения удовлетворения определенных потребностей работников в случае невыполнения ими требований субъекта управления. На практике он реализуется с помощью приказов, распоряжений, предписаний, инструкций, требований, негативных санкций.

В условиях оперативного управления  принудительная мотивация обладает рядом достоинств. Во-первых, она не требует глубины проникновения в субъективный мир работников. Для ее реализации достаточно использовать базовые, элементарные потребности, которые насущны для всех людей. Во-вторых, она максимально оперативна. В-третьих, данных способ воздействия на персонал не требует затраты каких-либо реальных жизненных благ.

Однако, существует и ряд недостатков психологического и социального характера, присущих этому управленческому способу формирования трудовых мотивов. Властное мотивирование способно вызвать у работников помимо стремления к устранению угрозы со стороны субъекта управления прогрессирующие страх, боязнь утратить достигнутые позиции в труде. Это может стать причиной, как конструктивной активности, так и конфликтов, неврозов, нарушений трудовой дисциплины, текучести кадров.

В целом данный способ воздействия ориентирован на жесткое подчинение работников субъекту управления, его целям и требованиям, что чревато определенными негативными следствиями: принудительная мотивация может ограничивать возможности самореализации работников, сдерживать их творческие начала, не способствовать развитию инновационной активности подчиненных. Все это свидетельствует о том, что принудительная мотивация сама по себе не является оптимальным управленческим способом формирования желательных трудовых мотивов.

Стимулирование  – воздействие на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов, побуждающих человека к определенному поведению. Отличительной особенностью стимулирования по сравнению с методами и средствами прямой мотивации является то, что при нем поведение человека регулируется посредством воздействия не на саму личность, а на условия ее жизнедеятельности, на внешние по отношению к личности обстоятельства, порождающие ее интересы и потребности. При этом создается ситуация личного выбора, которую работники реализуют в соответствии с собственными предпочтениями. Чтобы повлиять на эту систему предпочтений в желательном для целей управления направлении, субъект управления стремиться изменить по отношению к объекту управления внешние обстоятельства. Для этого используются такие средства стимулирования, как материально-денежные (зарплата, премии, доплаты, надбавки), материально-неденежные стимулы (производственно-технические, организационные, санитарно-гигиенические, временные, бытовые и так далее), нематериальные (похвала, почетные звания, правительственные награды и так далее).

 

Методы стимулирования персонала

Стимулирование труда – довольно сложная процедура. Существуют определенные требования к его организации: комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность [3].

Комплексность подразумевает единство применения нематериальных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия. Комплексность также предполагает наличие антистимулов.

Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть подходы к кадровым и молодым работникам.

Гибкость и оперативность проявляется в пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.

Таким образом, создать соответствующий механизм мотивирования весьма не просто. Практика применения непосредственного и опосредованного типов управления показывает, что опосредованные управленческие воздействия дают наибольший эффект, однако при краткосрочных работах, экстренных управленческих задачах более эффективна властная мотивация, а прямая мотивация оптимальна на длинных временных интервалах. В результате применение стимулирования не только целесообразно, но необходимо сочетать на практике с использованием методов и средств властной и прямой трудовой мотивации [16]. Только в совокупности эти способы воздействия на трудовое поведение работников составляют эффективную систему мотивирования труда.

            Стимулирование  – это, прежде всего, изменение элемента трудовой ситуации, влияющего на поведение человека в сфере труда [17]. В современное время в практике и теории менеджмента этот способ воздействия на трудовую мотивацию человека считается наиболее приемлемым и перспективным, поскольку создаваемые условия труда косвенно стимулируют работника реализовывать свой и трудовой, и творческий потенциал, проявлять себя как личность и работника одновременно.

Стимулирование может быть материальным и нематериальным. Наиболее частой ошибкой управления является абсолютизация материальных стимулов и мотивов. Эти стимулы хотя и являются очень важными, но все же не удовлетворяют полностью потребностей работника, например, потребностей высшего уровня мотивации (потребность в уважении, в самоактуализации) [16].

В настоящее время существует два основных подхода к стимулированию персонала – комплексно-методический и адаптационно-организационный [6].

Первый из них включает комплекс из четырех основных групп методов, направленных на оптимизацию мотивационного потенциала работы. По силе вызываемого ими производственного эффекта они выстраиваются в такую последовательность: экономические методы, целевой метод, метод проектирования и перепроектирования работы («обогащение труда»), метод соучастия (вовлечение работников – партиципативный метод).

Экономические методы основаны на  материальном вознаграждении за исполненную работу, важнейшей частью которого является заработная плата. Структура заработной платы – это базовые ставки, премиальные выплаты, социальные программы [7].

Базовая ставка – неизменная часть заработка – должна быть достаточной, чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки. Большую роль в совокупном доходе работников играют социальные льготы и выплаты. В настоящее время спектр льгот, предоставляемый сотрудникам, довольно широк: оплаченные праздничные дни, отпуска, время перерыва на отдых, медицинское страхование на предприятии, дополнительное пенсионное страхование, страхование от несчастных случаев, помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке, предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений и так далее.

Компания может производить также дополнительные выплаты (премии, награды, призы и так далее),  исходя из целей, которые закладываются в программу стимулирования труда. Инновационно–ориентированные компании, например, уделяют большое внимание организации стимулирования творчества. Так, IBM поощряет находящие применение рационализаторские предложения. Если предложение принимается, его автор получает 25% общей суммы экономии в течение двух лет после его внедрения [21].

Целая система поощрения разработана в организациях США, Японии, Италии, Германии. Это бесплатное питание, приглашение в загородные поездки, бесплатные обеды в дорогих ресторанах, увеличение привлекательности места работы (яркие красочные стенды, фонтанчики, подсветка, цветы, птицы и мелкие животные).

Наиболее распространенной формой материального поощрения является система участия в прибылях, сущность которой заключается в том, что за счет заранее установленной доли прибыли формируется премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты [7].

К системам участия работников в прибыли компании относится система Скэнлона, которая основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате производительности труда – выработки в расчете на одного человека.

Не менее популярной является система Ракера, основанная на премировании работников за увеличение объема условно чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы.

  Широко распространенной системой оплаты труда является система Ипрошеара, заключающаяся в дополнительных выплатах работникам за экономию рабочего времени (в человеко-часах), затрачиваемого на выпуск заданного объема продукции.

В рамках комплексно-методологического подхода используется также целевой метод стимулирования, который базируется на двух важных психологических закономерностях [6]. Во-первых, придание целям четкой и ясной формы само по себе приводит к повышению мотивации. Во-вторых, большей мотивирующей силой обладают обычно более трудные цели, нежели легко достижимые, поскольку трудная цель рассматривается человеком как вызов его способностям, а убежденность в возможности ее достижения повышает самооценку им своих возможностей и собственной значимости. Исходя из этого, цели должны быть четко сформулированными, мобилизующими, но реально достижимыми.

Метод проектирования и перепроектирования работ («обогащение труда») состоит в повышении мотивации путем изменения и совершенствования организации работы.

 

Существуют три возможных варианта перестройки работы:

  1. чередование – ряд работ взаимозаменяются через регулярные интервалы между служащими, чтобы снять проблемы чрезмерной повторяемости, утомляемости от высокоточной и детализированной работы;
  2. расширение – служащему дают больше разнообразных взаимосвязанных задач одного и того же профессионального уровня с целью сокращения монотонной работы;
  3.  обогащение работы – расширяет ее пределы вертикально, чтобы охватить задания, выполнение которых требует большей квалификации, большей ответственности при принятие решений и большей свободы при проявлении отдельных инициатив [2].

Метод вовлечения персонала основан на идее возможно более полного привлечения исполнителей к самому процессу организации его труда и управления им [6]. В результате раскрепощается активность (в том числе и творческая) и инициативность работников, повышается мотивация и ответственность. В процедурном плане этот метод требует предоставления работнику права голоса при решении проблем, действенное делегирование прав, касающихся возможности принятия решений, определения соответствующих действий для выхода из проблемы. В качестве примера можно сослаться на опыт американской фирмы «Digital Equipment», где в управлении общего учета и отчетности сформированы группы самоуправления, которые решают вопросы планирования работ, приема на работу новых сотрудников, проведения совещаний, координации с другими отделами. При использовании этого метода возрастает профессиональная зрелость работников, их способность и готовность к труду. Это непосредственно воздействует на повышение мотивации труда и улучшение деятельности организации.

Второй подход к стимулированию персонала организации называется адаптационно-организационным. Он, однако, лишь условно может быть отделен от рассмотренного выше, поскольку во многом использует те же самые методы и принципы создания мотивации. Специфика адаптационно-организационного подхода состоит в том, что система мотивирующих воздействий как бы распределяется по основным фазам его деятельности – начиная от приема на работу и связанной с этим профессиональной адаптацией и кончая завершающими этапами профессиональной карьеры.

Фактором огромного мотивирующего значения, имеющим долгосрочное действие, является первое впечатление работника об организации в момент приема на работу, поэтому необходимо соответствующим образом организовать первые дни и даже часы пребывания работника в организации, обеспечить этап первичной адаптации. Это – предоставление щадящего режима работы, более мягкие критерии оценки, опека и наставничество.

Следующий аспект оптимизации мотивирующей функции соотносится со зрелыми стадиями профессиональной карьеры, с достижением высокого уровня профессиональной компетентности. Здесь на первый план должна выходить вся система уже рассмотренных партиципативных методов  (метод вовлечения сотрудников) обеспечения мотивации. Еще одним средством мотивирования, предусматриваемым в этот период данным подходом, является обеспечение «эластичности рабочего времени» - предоставление работнику частичного права самому планировать свое рабочее время, распоряжаться им в зависимости от его индивидуальных особенностей и жизненных ситуаций.

В организационно-адаптационном подходе большая роль отводится методу информирования о результатах работы, то есть обратной связи. Доказано, что потребность в информации о качестве работы является самостоятельным стимулом для ее осуществления [6]. С информированием связана практика «недирективных консультаций» (доброжелательное выслушивание подчиненного, который оказался в состоянии фрустрации или сильного эмоционального напряжения), собеседований «через голову» руководства (периодические беседы сотрудников с руководителем своего руководителя), программ открытых дверей (личное обращение сотрудника к руководителю любого ранга) и так далее.

Таким образом, стимулирование труда – это система мероприятий, опосредованно влияющих на личность работника, на изменение и формирование его трудовой мотивации,  с целью возбуждения у нее желания работать добросовестно, профессионально и организованно, в полной мере реализуя свой личностно-деловой потенциал.

В настоящее время существует огромное количество методов и форм стимулирования, однако, следует помнить, что разработка механизмов мотивации сотрудников не должна осуществляться «по шаблону». Всегда необходимо учитывать особенности организации (ее историю, традиции, специфику деятельности и так далее), а также индивидуальные мотивы работающих в ней сотрудников.

Таким образом, трудовая мотивация может рассматриваться и как процесс воздействия различными способами и средствами на  исполнителя, направленный на побуждение его к трудовой деятельности, и как результат этого воздействия, отражающийся сложившуюся в итоге совокупность трудовых мотивов.

 

Факторы, влияющие на мотивацию персонала 

Существует несколько точек зрения по поводу факторов, влияющих на мотивацию персонала.

Уткин Э.А., Кочеткова А.И. [18] выделяют  поддерживающие и мотивирующие факторы.

Поддерживающие факторы:

  • деньги;
  • условия;
  • инструменты для работы;
  • безопасность;
  • надежность.

Мотивирующие факторы:

  • признание;
  • рост;
  • достижения;
  • ответственность и полномочия.

Если обе группы факторов отсутствуют — работа становится невыносимой.

Если присутствуют только поддерживающие факторы — неудовлетворенность от работы минимальна.

Если присутствуют только мотивирующие факторы — сотрудник любит работу, но не может себе ее позволить.

Если обе группы факторов присутствуют — работа приносит максимальную удовлетворенность.

Данный подход к выделению факторов, влияющих на мотивацию, достаточно близок с теорией двух факторов Ф. Герцберга.  

Кроме этого, Уткин Э.А., Кочеткова А.И. выделяют демотивирующие факторы: крик и грубость начальства, хаос, отсутствие понимания ответственности и полномочий. Авторы замечают, что любое действие по отношению к сотрудникам может быть как мотивирующим, так и демотивирующим фактором. Важно оценить данное действие по отношению к конкретным людям. Ряд демотивирующих факторов является следствием личности руководителя или непонимания им, что на самом деле мотивирует подчиненных [18].

Ильин Е.П. [5] выделяет психологические факторы (по-другому – образования), участвующие в конкретном мотивационном процессе и называет их  мотиваторами (мотивационными детерминантами). Он говорит, что они становятся аргументами принятия решения при объяснении основания действия и поступка. Ниже перечислены выделенные Илииным Е.П. группы мотиваторов:

-         нравственный контроль (наличие нравственных принципов);

-         предпочтения (интересы, склонности);

-         внешняя ситуация;

-         собственные возможности;

-         собственное состояние в данный момент;

-         условия достижения цели (затраты усилий и времени);

-         последствия своего действия, поступка.

В процессе мотивации многие мотиваторы остаются только «знаемыми», «понимаемыми», а «реально действующими» становятся те, которые приобретают наибольшую значимость для человека и приводят к формированию побуждения [5].

Маккензи Р. А. [10] выделяет следующие факторы:

- способ управления;

- организационный климат;

- культура, групповые нормы;

- фак­то­ры, свя­зан­ные с че­ло­ве­ком: представления о себе, лич­ность, спо­соб­но­сти и уме­ние, цен­но­сти и по­треб­но­сти ра­бот­ни­ка, а так­же ожи­да­ния, сфор­ми­ро­ван­ные на ос­но­ве его бо­лее ран­не­го, жиз­нен­но­го опы­та.

Очень большое внимание в вопросе факторов влияющих на мотивацию сотрудников уделяется удовлетворенности трудом и говорится о том, что она влияет на мотивацию [14]. Хотя встречается и обратное мнение. Так Ручка А.А. и Сакада Н.А. [16, с. 135] описывают исследование В.А. Ядова, в котором говорится, что «исследование удовлетворенностью (неудовлетворенностью) работой является «наиболее неадекватным методом изучения мотивации трудовой деятельности». Лютенс Ф. также говорит о том, что нет четкой прямой связи между удовлетворенностью и производительностью труда [8].

Поэтому вопрос о влиянии удовлетворенности трудом на мотивацию персонала остается нерешенным, но так или иначе данный фактор имеет место в вопросе мотивации сотрудников и требует рассмотрения.

В целом, cреди всех перечисленных факторов,  можно выделить два фактора, которые требуют особенного учета при построении и корректировке системы мотивации в конкретной организации.

Первый такой  фактор – организационная культура предприятия (система норм и правил поведения, существующая в организации, касающаяся взаимодействия руководства и персонала, коммуникативных сетей, способов разрешения конфликтов, методов принятия решений и т.п.). Выделяют 4 типа организационных культур.

  1. Бюрократическая – организация направляется сильным руководством, функции и ответственность предписываются и закрепляются, руководство определяет лидеров и возможные направления развития, информация и данные контролируются и доступ к ним ограничен.
  2. Органическая – организация направляется согласием с общей идеей, функции и ответственность реализуются с почти автоматической точностью, руководство задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство, информация и данные расцениваются как совместное знание, которое не нужно выносить во вне.
  3. Предпринимательская – организация направляется свободной инициативой, функции и ответственность получаются такими какими их делают люди, руководство дает людям делать то, что они считают нужным, используются для индивидуальных достижений.
  4. Партиципативная – организация направляется всесторонними обсуждениями, функции и ответственность разделяются и сменяются при необходимости, руководство действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества, информация и данные оцениваются и распределяются открыто

Если разработанная в организации система мотивации входит в противоречие с поведенческими характеристиками реальных сотрудников, надо корректировать систему. Попытки навязывания мотивов сверху без учета существующей организационной культуры малоэффективны. Ниже приведены наиболее характерные особенности мотивационной сферы сотрудников для разных типов организационных культур (при условии, что сотрудники принимают и разделяют организационную культуру). 

  1. При доминировании бюрократической организационной культуры  для работников побудительным мотивом в первую очередь является экономический интерес (материальные поощрения, деньги и т.п.).
  2. При доминировании органической организационной культуры работники озабочены в основном социальными нуждами и обретают  чувство самоидентичности только во взаимоотношениях с другими людьми. Работники склонны положительно реагировать на инициативы начальства, когда оно учитывает социальные потребности своих подчиненных и, в первую очередь, потребность в общественном признании.
  3. В случае преобладания предпринимательской организационной культуры наиболее эффективный способ мотивации работников – вызов, который открывает хорошую возможность для их самореализации. При этом вызов должен быть соразмерен потенциалу работников, а руководителю  следует предусмотреть в случае успеха достойное вознаграждение.
  4. При партиципативной организационной культуре каждый индивидуум уникален, поэтому стандартные управленческие подходы не срабатывают, а должны быть сформулированы применительно к конкретному человеку и данной ситуации.

Второй фактор – стиль руководства и, заслуживающие наибольшего интереса в литературе [19,13]. Так Тарасов В. говорит о том, что «непосредственное влияние на удовлетворенность условиями труда оказывают особенности управления сотрудниками – стиль руководства и система норм и правил поведения, существующих в организации – организационная культура» [21]. Кориенко В. [9]  также указывает, что стиль руководства является мотивирующим фактором.

Следует уточнить понятия стиль руководства и организационная культура организации.

Необходимо остановиться на уточнении понятий стиль руководства и организационная культура.

Стиль руководства – это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношениях с подчиненными. Выделяют три основных стиля руководства [1,9].

  1. Авторитарный – единоличное принятие руководителем всех решений, слабый интерес к сотруднику как к личности.
  2. Демократический – характерно стремление руководителя к выработке коллективных решений, руководитель совместно согласовывает с сотрудниками цели организации, учитывает пожелания работников.
  3. Либеральный – характерно стремление руководителя уклониться от принятия решений, переложить эту задачу на других. Руководитель предоставляет полную свободу действий своим сотрудникам.

На данном этапе исследования существует вся необходимая информация для построения модели диагностики системы мотивации персонала организации, чему и будет посвящена следующая глава.

Таким образом,  факторы, так или иначе влияющие на мотивацию персонала можно представить следующим образом (см. таблицу3).

 

Таблица 3. Факторы, влияющие на мотивацию сотрудников

 

Методы изучения трудовой мотивации

Руководителям при использовании на практике тех или иных управленческих воздействий необходимо учитывать внутренние и внешние побуждения трудового поведения работников, то есть знать, что конкретно побуждает работать добросовестно и инициативно, а что, напротив, обуславливает равнодушие, а то и негативное отношение к работе.

Понимание внутреннего мира человека, оснований его действий и поступков, связанных с трудовой деятельностью, умение прогнозировать и влиять на его трудовое поведение требует изучения мотивационного склада личности, то есть выяснение ответа на такие вопросы: какие потребности в ходе трудовой деятельности типичны для человека, и какова их иерархия? Какими способами и с помощью каких средств он предпочитает удовлетворять ту или иную потребность? Какие ситуации и состояния обычно запускают то или иное трудовое поведение? Какова направленность личности? Ответ на большинство этих вопросов можно получить, лишь используя разнообразные методы изучения трудовых мотивов.

Трудовая мотивация как объект психодиагностического исследования обладает некоторыми особенностями, которые обусловлены, прежде всего, специфичностью самих мотивов трудовой деятельности, источниками получения информации о трудовых мотивах, способами их изучения [12].

В основе мотива трудового поведения лежит потребность, связанная с трудовой деятельностью. Однако не существует взаимно однозначного соответствия между системой потребностей и системой мотивов. Как мотивы, так и потребности имеют свою качественную специфику и их нельзя отождествлять. Одна и та же потребность может реализовываться через разные мотивы, а один и тот же мотив может реализовывать разные потребности. Таким образом, потребности соответствует целый класс мотивов, а мотив может входить в разные потребностные классы. В результате диагностика мотивов и потребностей не тождественна, хотя тесно взаимосвязана.

Каждому трудовому мотиву соответствует свой мотивационный вес, характеризующий степень вклада, который данный мотив вносит в реализацию той или иной потребности. Однако, мотивы, связанные с определенной потребностью, - это не просто сумма мотивов, а иерархическая система, в которой имеются определенные уровни доминирования мотивов. Определение мотивационных весов мотивов дает возможность обнаружить общие характеристики предмета потребности. Выявление же уровня доминирования мотивов дает возможность уточнить конкретную специфику предметного содержания потребностей.

В психодиагностике трудовой мотивации используются ряд индикаторов - показателей, позволяющих судить о качественных или количественных характеристиках трудовых мотивов [12]. К наиболее распространенным из них относятся:

  • прямая оценка представлений человека о причинах или особенностях трудового поведения;
  • выявление системы побудительных ценностей, релевантных мотивам труда;
  • время принятия решения при мотивационном конфликте выбора альтернатив;
  • оценка эффективности выполнения деятельности;
  • динамика трудового поведения человека в течение длительного периода;
  • продукты деятельности.

Наиболее естественным источником получения информации о трудовых мотивах людей является сама работа – ее процесс и результат [15]. Наблюдая и анализируя трудовую деятельность работника, можно ответить на вопрос, какие стороны работы он более всего ценит, какие ценности труда старается достичь, что в работе не нравится, к чему относится безразлично.

Другим источником информации о трудовых мотивах работников могут быть результаты соответствующих психологических исследований, проведенных с использованием различных психодиагностических методик [15]. Как правило, для изучения мотивов трудовой деятельности используются прямые методы психодиагностики – анкеты, опрос, интервью [12]. В основе методик такого типа лежит первый индикатор (прямая оценка), хотя методики могут различаться по способам конструирования и другим особенностям. Принцип этих методик заключается в следующем – человеку предлагается для выбора или оценки определенный перечень трудовых мотивов, потребностей, интересов и так далее.

Наиболее распространенным методом изучения трудовых мотивов является исследование удовлетворенности работников своим трудом. В методиках изучения удовлетворенности, как правило, используются вопросы трех типов: вопросы для выявления степени удовлетворенности трудом индивида; вопросы о выявлении мнений по поводу удовлетворенности и неудовлетворенности трудом; вопросы о возможных последующих действиях индивида [14].

При формулировании вариантов ответов для вопросов первого типа применяют различные шкалы: двучленная (да – нет), трехчленная (удовлетворен – не вполне удовлетворен – не удовлетворен), пятичленная (совершенно неудовлетворен – скорее неудовлетворен – и удовлетворен, и не удовлетворен – скорее удовлетворен – полностью удовлетворен), семичленная и десятичленная.

Помимо опросников удовлетворенности, также существуют различные методы расчета индексов удовлетворенности трудом – индекс оценки рабочей ситуации В.А. Ядова, индекс удовлетворенности В.С. Максименко и другое [14].

Другой распространенный способ изучения мотивации труда – регистрирование субъективной значимости (ценности) для сотрудников работы в целом и ее отдельных аспектов, так как более ценимые элементы трудовой ситуации являются побуждающими факторами эффективной работы. Обычно исследователей – сторонников данного способа изучения трудовых мотивов – интересуют в этой области три вопроса [15]:

  1. трудовые факторы, наиболее значимые для различных категорий работников;
  2. характер зависимостей между более ценимыми факторами и характеристиками различных категорий работников;
  3. характер зависимостей между ценностными предпочтениями и результативностью труда.

В настоящее время существует достаточно большое количество прямых психодиагностических методик, изучающих различные аспекты трудовой мотивации. К ним относятся:

  • методики, направленные на изучение структуры мотивации труда, - методика К. Замфир [4]; методика, В.К. Гербачевского [9];
  • методики изучения удовлетворенности трудом в целом и отдельными его компонентам -. опросник Т.Л. Бадоева [5], а также метод парных сравнений и методика В.А. Розановой [12];
  • диагностика доминирующих потребностей - тест, основанный на мотивационной теории Ф. Герцберга; методика, концептуальной основой которой служит теория мотивации Д. МакКлелланда [12];
  • изучение профессиональной направленности личности как в плане профессиональных интересов, так и в плане установок, связанных с трудом - дифференциально-диагностический опросник (ДДО) Е.А. Климова [5]; опросник, разработанный О.Б. Годлиник [5]; обозрение профессиональных интересов Джексона [1]; самоанализ профессиональных склонностей Холланда [1]; обозрение профессиональных интересов Кьюдера [1]; ориентировочная анкета, предложенная В. Смекайлом и М. Кучером [13];
  • изучение мотивов выбора профессии - опросник Е.П. Ильина [5]; методика изучения мотивов выбора медицинской профессии А.П. Васильковой [5].

Методики прямой диагностики трудовой мотивации имеют ряд недостатков. Поскольку в них описываются гипотетические ситуации, человеку бывает трудно ответить, как он поступил бы. Кроме того, не все мотивы являются осознанными, и человек не может сказать о них что-нибудь определенное. Серьезным недостатком является также то, что ответы на анкеты подвержены сознательной или неосознанной фальсификации. Человек часто стремиться к социально одобряемым ответам, то есть на ответы влияет фактор социальной желательности. Однако, эти методы – достаточно простые для выполнения, компактные, не требующие больших временных затрат, именно поэтому они выступают как наиболее удобный в производственных условиях инструмент для диагностики трудовой мотивации.

 

Заключение

Мотивация персонала занимает одно из центральных мест в управлении персоналом организации. Положительное отношение работников к труду и связанная с ним высокая работоспособность, деловая инициатива и добросовестность достигаются только при личной заинтересованности сотрудника в своей деятельности. Эта заинтересованность обусловлена стойкой мотивацией к труду, отражающей определенную структуру трудовых мотивов человека.

Мотивация труда в психологическом ее понимании  представляет собой иерархизированную совокупность мотивов труда,  определяющую стремление работника удовлетворить какие-либо потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. Каждый человек обладает определенной специфической для него структурой трудовой мотивации, зависящей от его индивидуальных особенностей, опыта, характера усвоенных трудовых норм и ценностей.

Знание этой структуры является ценным. Оно позволяет, во-первых, понять характер ожиданий работников, связанных с трудовой деятельностью, во-вторых, предвидеть (с определенной степенью вероятности) появление тех или иных фактов трудового поведения, и, в-третьих, успешно управлять деятельностью коллективов, рационально использовать методы и средства воздействия не только на трудовой поведение людей, но и на трудовую ситуацию в целом, позволяя работникам трудится в ней комфортно и в соответствии со своими запросами.

В настоящее время в психологии существует несколько теоретических направлений в области мотивации  персонала.  Среди них можно выделить содержательные и процессуальные теории, отличающиеся своим подходом к пониманию процесса мотивации и тех факторов, которые его определяют.

Для психологов, работающих в сфере управления персоналом, вопросы мотивации являются одними из самых значимых, поскольку важно не только набрать эффективных сотрудников, но и обеспечить им все необходимые условия для плодотворной деятельности.

 

библиографический список

1.       Анастази А. Психологическое тестирование. – СПб.: Питер, 2001. – 688с.

  1. БрэддикУ. Менеджмент в организации. – М.: ИНФРА – М, 1997. – 342 с.
  2. Блинов А.О. Мотивация персонала корпоративных структур.//Маркетинг, №1, 2001, С. 88–101.
  3. Замфир К. Удовлетворенность трудом. – М.: Политиздат, 1983. – 142с.
  4. Карпов А.В. Психология менеджмента. – М.: Гардарики, 2000. – 582с.
  5. Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом. – М.: ЗЕРЦАЛО, 1999. – 384 с.
  6. ЛютенсФ. Организационное поведение. – М.: ИНФРА – М, 1999. – 691 с.
  7. Малышев К.Б. Психология управления. – М.: Per Se,   2000. – 140 с.
  8. Маккензи Р. А. Ловушка времени. Как сделать больше за меньшее время. – М.; 1993. – 239 с.
  9. Мескон М.Х., Альберт М., Основы менеджмента. – М.: Дело, 1995. – 701с.
  10. Общая психодиагностика /Под ред. Бодалева А.А., Столина В.А. – СПб.;  2000. – 440с.
  11. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: Аспект Пресс, 1998. –  279 с.
  12. Ручка А.А., Сакада Н.А. Стимулирование и мотивация труда на промышленном предприятии. – Киев.:  Наук. думка, 1998. – 221с.
  13. Станкин М.Н. Психологические аспекты стимуляции // Управление персоналом. №2, 1999, С. 46 – 51
  14. Уткин Э. А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: АКАЛИС, 1996. – 206 с.
  15. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. – М.: ЭКМОС, 1999. –  256 с.
  16. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность: Т.1./ Под ред. Б.М. Величевского. – М.: Педагогика, 1986. – 406 с.
  17. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: НОРМА –ИНФРА – М,  1998. – 527 с.
  18. 5.     Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб.: Питер, 2000. – 512 с.
    13.   Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности / Под ред. Г.С. Никифорова – СПб.: Питер, 2001. –  448 с.
    14.   Патрушев В.Д., Калмакан Н.А. Удовлетворенность трудом: социально-экономические аспекты. – М.: Наука, 1993. – 111с.
 

 

ассессмент центр, assessment centre, центр оценки персонала, комплексная оценка персоналаТипология Assessment Center ( Центр Оценки )

ассессмент центр, assessment centre, центр оценки персонала, комплексная оценка персоналаОписание методов технологии Assessment Center

Описание элементов Assessment CenterОписание элементов Assessment Center ( Центр Оценки )

Описание методов технологии Assessment CenterОписание методов технологии Assessment Center

Описание шкалы, используемой для оценки в технологии Assessment CenterОписание шкалы, используемой для оценки в технологии Assessment Center

Обоснование выбора компетентностей и компетенций  для оценки руководителей (кандидатов в группу резерва руководителей)Обоснование выбора компетентностей и компетенций для оценки руководителей (кандидатов в группу резерва руководителей)

Организационный план – график проведения оценочных процедур технологии Assessment CenterОрганизационный план – график проведения оценочных процедур технологии Assessment Center

Описание элементов процесса обучения технологии Assessment CenterОписание элементов процесса обучения технологии Assessment Center( Центр Оценки )

Assessment Center: описание элементов программы подготовки наблюдателейAssessment Center: описание элементов программы подготовки наблюдателей

Assessment Center: описание элементов технологии развивающей обратной связиAssessment Center: описание элементов технологии развивающей обратной связи

Assessment Center: деловая игра как эффективный метод отбора кандидатовAssessment Center: деловая игра как эффективный метод отбора кандидатов

Традиционный Assessment CenterAssessment Center: основные традиции и подходы к комплексной оценке персонала 

Стратегический Assessment CenterСтратегический Assessment Centre ( Центр Оценки)

Командообразующий Assessment CenterAssessment Center как технология создания команд

Развивающий Assessment CenterAssessment Center как технология развития сотрудников

Индивидуальный Assessment CenterИндивидуальный (персональный) Assessment Center

Обучение технологии Assessment CenterОписание элементов процесса обучения технологии Assessment Center

ассессмент центр, assessment centre, центр оценки персонала, комплексная оценка персоналаИтоговое заключение по результатам Assessment Centre

ассессмент центр, assessment centre, центр оценки персонала, комплексная оценка персоналаAssessment Center: компетентности и компетенции, критерии оценки и индикаторы критериев

Рейтинг@Mail.ru Яндекс цитирования
�஢���� ∖ � PR Rambler's Top100