Шалашова Е. О.

 Нагуло Е.Н.

Проектная деятельность как технология формирования и обучения кадрового состава организации

Важнейшей составной частью ресурсов организации является «человеческий капитал», под которым понимается запас знаний, навыков, способностей и устремлений работни­ков. Зачастую качество персонала определяет скорость и эффективность достижения целей компании. На современном этапе большинство организаций сосредоточено на том, чтобы кадровый состав соответствовал стратегическим задачам предприятия. Кроме того, чем более ответственна работа, чем большую ценность представляет для предприятия ее выполнение, тем более сложным бывает отбор. Различают внутренние (из числа работающих сотрудников) и внеш­ние (из числа кандидатов, имеющихся на рынке труда) источники комплектования организации кадрами. Для работодателя актуальным остается вопрос о выборе адекватных методов отбора персонала. Проведя поиск кандидатов на вакантные позиции, осуществив подбор  нескольких  наиболее подходящих кандидатов, работодатель зачастую сталкивается с проблемой отбора итогового кандидата. (3,6,7)

Традиционные методы отбора (анкетирование, тестирование и интервьюирование) часто  не  дают достаточной информации для принятия такого  решения, и работодателю приходится руководствоваться  "впечатлением", произведенным на него кандидатом. Такой процесс  не всегда   эффективен, поскольку может  не  привести к долгосрочному сотрудничеству организации и работника. Чтобы точно определить, насколько человек “подходит” компании и руководителю, нужен надежный качественный анализ.

В основе технологии формирования и подготовки кадрового состава, представленной в настоящей статье, лежит сочетание внутренних и внешних источников подбора персонала.  Данная технология реализуется  через организацию на предприятии групповой проектной деятельности. Состав проектных групп формируется из:

1. сотрудников предприятия, чей карьерный рост планируется в ближайшее время (внутренний источник кадров –  специалисты среднего звена, входящие в группу резерва руководителей);
2. молодых специалистов (стаж работы не более 2-х лет, данная категория может быть представлена, как сотрудниками самой организации, так и молодыми специалистами извне);
3. студентов старших курсов соответствующих факультетов, желающих трудоустроиться в данную организацию (внешний источник кадров). 

Итоговый состав  проектной группы включает одного руководителя – специалист из группы кадрового резерва (далее «резервист») и от 2-х до 5-ти исполнителей из числа молодых специалистов и студентов. Сам процесс формирования проектных групп будет представлен далее в описании этапов реализации технологии.

Технология  отличается комплексным подходом и позволяет решить целый ряд задач, направленных на реализацию таких функций кадровой политики как: отбор и подбор персонала, оценка профессионального и личностного потенциала, обучение персонала (формирование знаний, умений, навыков, необходимых как для работы в компании, так и для управленческой деятельности и т.п.).

Как известно основная задача, связанная с  оценкой кандидатов при приеме на работу, со­стоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организа­цией результата.  Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресур­сов организации.

В большинстве ситуаций сотрудники кадровой службы организации, осуществляющие отбор персонала, сталкиваются с проблемой качества и надежности в оценке кандидатов. Часто  бывает так, что люди, прошедшие все этапы конкурсного отбора, и назначенные на должность, либо вновь принятые в организацию, по истечении достаточно короткого  времени не оправдывают тех надежд, которые на них были возложены. Это связано с рядом причин, среди которых основными являются причины психологического плана: трудности с адаптацией к организации, новой должности, коллективу, руководству, деятельности и т.д. (2, 3)

Предлагаемая нами технология, во многих аспектах решает  проблему объективности оценки кандидатов, как из внутренних, так из внешних источников, поскольку предполагает соответствие всем требованиям, предъявляемым к параметрам объективности оценивания. (1, 4, 5)

Включение кандидатов в проектную деятельность позволяет оценить  реальный уровень владения навыками, вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений. Кроме того,   временные рамки реализации данной технологии (6-12 месяцев) дают возможность избежать влияния ситуативных факторов (настроения,  прошлых успехов и неудач и т.п.). Также наблюдение  за участниками проектных групп в течение длительного времени дает возможность   прогноза, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально.

В настоящей статье описываются этапы, результаты, возможности использования данной технологии с целью формирования и подготовки кадрового состава организации. Апробация происходила на ряде промышленных предприятий и банков г. Челябинска.

Оптимальная длительность реализации технологии с точки зрения ее эффективности составляет от 6 до 12 месяцев и  предполагает наличие  определенных этапов.

1 этап. Формирование проектных групп.

Настоящий этап заключается в определении участников проектной деятельности через проведение оценочных процедур с помощью технологии Assessment center.

Суть метода заключается в том, чтобы создать четко заданную для конкретной организации последовательность оценочных процедур,  моделирующих ключевые моменты деятельности оцениваемых. Участники оценки (кандидаты) проходят комплексное испытание различными упражнениями и техниками, в которых проявляются значимые для эффективности деятельности профессионально важные качества.  Оценочные процедуры проводятся в три этапа. На первом  происходит выбор руководителей проектных групп из числа  «резервистов». Степень выраженности значимых качеств  оценивается подготовленными специалистами, и на основании этой оценки делаются заключения, сравнения и выводы о личностно-деловых качествах и перспективности. По результатам оценочных мероприятий утверждается состав руководителей проектных групп (от 5 до 12 человек, в зависимости от условий и потребностей организации)

На втором и третьем этапах оценки происходит выбор участников проектных групп из числа молодых специалистов и студентов. В качестве основных экспертов, оценивающих степень выраженности значимых качеств, выступают выбранные ранее руководители проектных групп.  Обязательным условием, предшествующим реализации этого этапа, является специальное  обучение руководителей, направленное на формирование навыков наблюдения и экспертной оценки.

Итогом этапа является формирование проектных групп, состав которых включает одного руководителя и  от 2 до 5 студентов или молодых специалистов. После определения формального состава групп проводится процедура командообразования, с целью знакомства, сплочения, выстраивания организационно-личностных взаимоотношений между участниками внутри проектных групп.

2 этап. Формулирование тем проектов.

На данном этапе проводится совещание с руководством предприятия, где  обсуждаются актуальные  для развития компании вопросы и задачи, которые в дальнейшем становятся темами проектов. Темы проектов могут отражать как перспективные направления развития, так и текущие проблемы организации, например, «Внедрение новой услуги на рынок», «Оптимизация работы складского хозяйства», «Оценка эффективности рекламы», «Организация контроля качества обслуживания клиентов» и т.п.

Проект не обязательно может включать инвестиций в новое оборудование, приобретения новых технологий и программного обеспечения и иных финансовых вложений для достижения реального результата. При  выборе тем проектов руководителями проектных групп важным является выполнение следующего условия: тема должна значительно выходить за рамки каждодневной работы «резервиста» и предполагать решение задач более высокого уровня управления, либо затрагивать деятельность смежных отделов.

3 этап. Реализация проектов.

Данный этап является основным и самым длительным. В ходе этого этапа студенты знакомятся с деятельностью предприятия, общаются с действующим руководством компании, ставят  и выполняют задачи, необходимые для реализации своего проекта. Работа проектных групп нацелена на внедрение полученных результатов в практику деятельности организации (подразделения), а не на подготовку докладов или рекомендаций. Результаты  работы в проекте конкретны и измеримы.

С  периодичностью 1-2 раз в месяц проводятся отчетные «сессии», для обсуждения промежуточных результатов и особенностей реализации проектов (по специальной методике под руководством консультантов), а также для планирования шагов и задач на следующий «межсессионный» период.

Помимо отчетных сессий для участников проектных групп проводится дополнительное обучение, необходимое для более эффективного достижения целей проектов. В  качестве тем обучающих семинаров, тренингов, лекций могут выступать такие, как: «Искусство презентации», «Основы экономики и маркетинга», «Технологии аргументации и убеждения» и т.п.

Важным моментом реализации этапа является психологическое сопровождение участников проектных групп (по принципам коучинга), направленное на  работу с личными состояниями, переживаниями успеха и неудач,  формированием адаптивности и эффективности при взаимодействии с другими людьми и т.д..

4 этап. Итоговый.

Проведение заключительной (отчетной) «сессии», на которой участники проекта в присутствии руководителей  организации представляют полученные  результаты.

По итогам защиты проектов происходит обсуждение эффективности деятельности конкретных участников, определяется самый лучший проект.

Результаты реализации технологии описаны в разрезе трех составляющих (организация, «резервисты», студенты и молодые специалисты):

Результаты для предприятия:

• решение реальных проблем организации (подразделения);
• формирование базы данных потенциальных сотрудников компании из числа студентов и молодых специалистов, участвующих в данном проекте;
• формирование группы кандидатов для выдвижения на вышестоящую должность, способных решать как производственные, так и управленческие задачи;
• оценка качества работы «резервистов» по следующим параметрам: реальная готовность к новой роли  (руководитель группы, наставник) и к новым задачам; степень развитости лидерских качеств, организаторских способностей,  уровень  ответственности (за себя и за свою группу), и т.д.; способность достигать реальных результатов даже при неблагоприятных условиях или в ситуации неопределенности.
• принятие кадровых решений, связанных с принятием новых сотрудников на имеющиеся в организации вакансии (из числа студентов и молодых специалистов), повышением уже работающих сотрудников на вышестоящие должности (из числа «резервистов»);
• разработка и освоение эффективной модели практической подготовки резерва.

Результаты для «резервистов»:

• привлечение к  процессу молодых специалистов и студентов соответствующих специальностей в качестве членов рабочих групп дает полную возможность будущим руководителям получить серьезный навык управления группой людей (сплочение группы, постановка задач, мотивация, контроль  и т.д.) и освоить  новые для себя роли организатора и наставника;   
• в ходе реализации проектов «резервисты»   знакомятся со спецификой работы различных подразделений, учатся рассматривать организацию как комплексное образование, добиваются конкретных результатов и внедряют их в практику деятельности организации (подразделения).

Результаты для студентов и молодых специалистов:

• получение опыта реальной практической деятельности в рамках предприятия;
• приобретение знаний, умений, навыков в следующих областях:
  • эффективная работа в трудовых коллективах;
  • решение профессиональных задач, как в группе, так и индивидуально;
  • ведение переговоров с руководителями разных уровней;
  • презентация и продвижение результатов своей работы и т.д.
  • трудоустройство в данную компанию.

При всем многообразии возможностей и результатов предложенной технологии, она  не претендует на универсальность и содержит нюансы, от которых зависит ее эффективность. В ходе апробации технологии на базе промышленных предприятий и банков г. Челябинска был сформирован список факторов, влияющих на результаты реализации технологи (Таблица 1). Список составлялся по итогам наблюдения за ходом реализации проекта на разных предприятиях. При последующем анализе выделенные факторы были разделены на две группы: катализаторы (позитивно влияющие, усиливающие результаты) и ингибиторы (снижающие, препятствующие эффективной реализации технологии).

Таблица 1.

Факторы, влияющие на результаты реализации технологии

Таким образом, применение данной технологии в практике работы с персоналом позволяет решить целый комплекс вопросов, связанных с формированием и подготовкой кадрового состава организации, как на уровне специалистов, так и на уровне руководителей среднего звена. Помимо этого возможности данной технологии затрагивают решение большого спектра задач в рамках системы работы персоналом, а также разработки и внедрения организационных изменений.

Литература

1. Базаров, Т.Ю. Технология центров оценки для государственных служащих. Проблема конкурсного отбора / Т. Ю. Базаров – М.: Изд-во Изд-во ИПК ГС, 1995. – 75 с.
2. Балашов, Ю.К. Оценка персонала – основа кадровой политики зарубежных фирм / Ю.К. Балашов // Энергетическое строительство. – 1992. – № 6. – С. 12–15.
3. Дуракова, И.Б. Управление персоналом: отбор и найм / И. Б. Дуракова – М.: Издательство «Центр», 1998. – 152 с.
4. Мякушкин, Д.Е. Социально-психологические аспекты комплексной оценки персонала организации. Монография. / Д.Е. Мякушкин. –  Челябинск, Изд-во ЮУрГУ, 2004.  – 78 с.
5. Почебут, Л. Г., Чикер, В. А. Организационная социальная психология / Л.Г. Почебут, В.А. Чикер. –  СПб.: Изд-во «Речь», 2002. – 298 с.
6. Шкатулла, В.И.  Настольная книга менеджера по кадрам / В.И. Шкатулла – М.: Норма-Инфра, 1998. – 520 с.
7. Шкатулла, В. И. Кадровая политика в современных условиях / В.И. Шкатулла // «Кадры». – 1995. – № 47.