Нагуло Е.Н.

Панюшина Е.А.

Оценка и аттестация персонала

В последнее время в сознании многих руководителей все более прочные позиции занимает точка зрения, согласно которой одним из самых ценных ресурсов организации является ее персонал. Однако на сегодняшний день найдется немного организаций, в которых потенциал персонала используется с максимальной эффективностью. Отсюда вполне логично возникает вопрос: как выявить этот потенциал и как создать условия, способствующие его наиболее полной реализации? На этот вопрос позволяет ответить реализация такой функции кадровой политики, как оценка персонала.

Необходимо отметить, что существуют разные подходы к оценке и, несмотря на принадлежность к разным периодам времени, некоторые из них продолжают использоваться и сегодня. В начале века господствовала доктрина научной организации труда. От персонала требовалось развитие умения работать в рамках строго заданной технологии и роли. В таких условиях под оценкой понимают процесс выявления соответствия работника требованиям рабочего места.

Сменила ее доктрина человеческих отношений, требующая включенности персонала в общегрупповые ценности и нормы, умения подчинять свои интересы интересам большинства, развития коммуникативных навыков, что, соответственно, и выступало в качестве критериев оценки. Развитие технологий и индивидуализации деятельности привели к появлению концепции, требующей от работников умения трудиться в условиях конкуренции. На первое место здесь выдвигается оценка индивидуальных способностей, потенциала роста, ориентация на достижение результата. Сегодня актуальна теория командного менеджмента, требующая от сотрудника умения работать с коллегами в единой команде над решением нестандартных задач. Соответственно изменяются и подходы к оценке.

В современном кадровом менеджменте, по мнению ряда авторов, процесс оценки персонала является системообразующей деятельностью для всей, и само понятие оценки переросло границы изучения отдельной личности.
Однако, несмотря на видимую актуальность и значимость проведения подобных мероприятий, приходится констатировать, что большинство авторов, формулируя само определение оценки, тем не менее, ограничиваются требованиями доктрины научной организации труда, в рамках которой человеческий потенциал организации рассматривается лишь как легко заменяемый при необходимости материальный ресурс.

Технология, описываемая ниже, предполагает подробное изучение четырех видов значимой информации о личности и организации:

• информация о том, насколько успешна деятельность конкретного работника;
• информация об индивидуально-психологических особенностях сотрудника;
• информация о типичных способах поведения и особенностях взаимодействия людей в группе при решении общей задачи;
• информация о кадровом потенциале организации в целом.

Необходимо особо подчеркнуть, что, в отличие от понимания оценки как простого измерения результативности сотрудника (ориентация вектора оценки на прошлое), в настоящей технологии оценка рассматривается как выяснение потенциала сотрудника и условий для наиболее полного раскрытия этого потенциала (ориентация на настоящее и будущее). Поскольку речь в данном случае идет о многомерном исследовании параметров личности (а не о простом замере результатов труда), такая оценка носит комплексный характер.

В общем виде сформулировать задачи, решаемые в ходе оценки, можно так:

• выявление потенциальных возможностей сотрудников организации и условий, необходимых для их реализации;
• определение направлений развития работников и разработка обучающих программ;
• формирование управленческих команд;
• формирование резерва руководителей.

В этой статье авторам хотелось бы более подробно остановиться на использовании комплексной оценки персонала при формировании резерва руководителей.

Опыт проведения оценочных мероприятий показывает, что оптимальной моделью оценочных процедур при формировании группы резерва руководителей является трехступенчатая модель сбора информации о личностях кандидатов.

Данная технология применялась на крупном промышленном предприятии "Х", занимающемся производством товаров народного потребления. Численность предприятия - 3500 человек, средний возраст сотрудников - 44 года. Как и многие постсоветские "гиганты", в 90-х гг. компания находилась в кризисе. Именно в этот момент сменились собственники компании, была сформирована новая команда менеджеров и принято решение проводить реструктуризацию с целью установки европейских стандартов менеджмента. Одной из задач службы управления персоналом стало формирование резерва руководящих кадров с целью подготовки будущих грамотных управленцев. Актуальность задачи состояла в том, что отбор кандидатов на управленческие позиции должен был производиться из среды уже работающего на предприятии персонала, а не извне, так как для компании оказалось принципиальным вырастить "своих" специалистов.

Помимо этого, стратегический план развития компании предполагал открытие новых подразделений в ближайшие 2 года и последующее их объединение в холдинговую структуру. Задача выбора и последующего обучения, развития и адаптации новых менеджеров встала перед компанией чрезвычайно остро.
После предварительного выявления кандидатур в группу резерва руководителей была проведена комплексная оценка кандидатов, состоящая из нескольких этапов.

Трехступенчатая модель сбора информации о личностях кандидатов

Этап 1. Собеседование

На этом этапе решалась задача получения информации о жизненных ценностях работника, его личностных качествах, оценке собственных достижений и неудач, адекватности его представлений о своей роли в организации, ориентированности на профессиональный рост, симпатиях и антипатиях, круге интересов и др. Для получения информации выделили 25 параметров. Основными из них являются:

• что нравится в организации; наличие условий для эффективной деятельности; оценка работником позитивных составляющих деятельности и взаимодействия на разных уровнях;
• что не нравится в организации, что (кто) мешает работать, чего не хватает;
• представления сотрудника о будущем организации и в перспективе о своем месте;
• представления сотрудников о целях развития организации.

Результаты собеседования анализировались и обобщались как в отношении отдельного сотрудника, так и в целом, методом контент-анализа (т. е. анализа содержательной части высказываний).

Этап 2. Диагностика личностных и деловых качеств сотрудников

Цель использования психодиагностических методик - получение информации о качествах, оказывающих существенное влияние на поведение человека, но с трудом поддающихся непосредственному наблюдению.

Данный этап включал в себя исследование персонала с помощью тестовых методик и опросников, а именно "личностного опросника MMPI (Minnesota Personality Inventory)", опросников Кеттела и Томаса. Использование сочетания именно этих опросников было определено поставленными в проекте задачами. Целью при формировании кадрового резерва руководителей стало выяснение соответствия социально-психологических параметров личностей требованиям, предъявляемым компанией к должности руководителя среднего и высшего звена. С помощью опросника MMPI выявлялось наличие или отсутствие у кандидатов определенных качеств, важных для сферы межличностных отношений. Наличие в опроснике "шкалы лжи" позволяло выявить достоверность ответов обследуемых. Кроме того, MMPI был признан наиболее подходящим инструментом для прогноза профессиональной неуспешности кандидатов в данной ситуации. В дополнение к нему 16-факторный опросник Кеттела позволил определить уровень общительности, личностной зрелости, эмоционального контроля, склонности к оперированию абстрактными понятиями и ряд других характеристик, способных влиять на профессиональную успешность обследуемых. С помощью опросника Томаса определялись стратегии выхода кандидатов из конфликтных ситуаций.
На основе данных тестирования были составлены полные психологические портреты испытуемых с указанием значимых черт личности, сильных и слабых сторон, внутреннего потенциала и ограничений, а также с рекомендациями по эффективному использованию всех качеств и индивидуальному подходу к каждому сотруднику.

Анализ полученных результатов позволил оценить у кандидатов следующие параметры:

• умение добиваться поставленной цели;
• волевые качества;
• поведенческая гибкость;
• стрессоустойчивость;
• дипломатичность;
• склонность к риску;
• доверчивость;
• самостоятельность;
• ответственность;
• способность отстаивать свою точку зрения;
• стратегии выхода из конфликтных ситуаций;
• потенциальная конфликтность;
• особенности интеллекта;
• стиль мышления;
• адекватность самооценки;
• формы выражения агрессии;
• уровень тревожности;
• исполнительность;
• творческий потенциал.

Этап 3. Экспертная оценка персонала.

Экспертная оценка осуществлялась через проведение групповых упражнений, которые использовались в целях моделирования ситуаций коллективной деятельности и для получения информации о типичных способах поведения человека и особенностях взаимодействия людей в группе при решении общей задачи. В ходе наблюдения за процессом деловой игры данные фиксировались подготовленными по авторской методике (см. список литературы) независимыми наблюдателями (для достижения большей объективности оценки предприятие приглашало в качестве экспертов внешних консультантов). По результатам наблюдения оценивались:

• адаптивность;
• инициативность;
• нестандартность мышления;
• способность принимать решения;
• руководство группой;
• поведенческая гибкость;
• ориентация на конкретный результат;
• способность организовать взаимодействие;
• мотивация к достижению;
• способность к ведению переговоров;
• эффективность взаимодействия с людьми;
• динамичность мышления;
• способность четко формулировать мысли.

Данные, полученные в результате проведенных мероприятий, были оценены по 7-балльной шкале, используемой в технологиях оценки персонала и дающей нормальное распределение оценок в математической статистике (cм. табл. 1).

Таблица 1. Результаты проведенных мероприятий

В итоге проведенных мероприятий, являющихся составляющей комплексной технологии оценки персонала, руководитель получил независимую, максимально полную информацию о каждом из сотрудников с соответствующими прогнозами и рекомендациями (см. приложение).

В ходе оценки и при анализе полученных результатов осуществились:

• описание потенциальных возможностей сотрудников;
• составление психологических характеристик на каждого сотрудника с указанием сильных и слабых сторон, ограничений в деятельности, направлений эффективного использования и рекомендаций руководителю;
• выявление направлений развития сотрудников;
• формулирование рекомендаций по взаимодействию с каждым из сотрудников;
• разработка мероприятий по мотивации персонала, ориентации работников на достижение целей организации;
• описание наиболее эффективных форм стимулирования персонала.

Безусловно, описанная структура является лишь одной из возможных моделей проведения оценки персонала организации.

Преимущества данной технологии заключаются в следующем:

• в получении расширенной комплексной диагностической информации о сотрудниках;
• гибкости и адаптивности к условиям конкретной организации, в которой проводится оценка;
• каждый из этапов может дополняться более специфичными технологиями и методиками, в зависимости от ситуации и конкретного запроса, а также могут добавляться новые этапы.

Специфика данной методики заключается в использовании для комплексной оценки персонала не только традиционных форм (таких, как тесты и различные формы интервьюирования), но и "активных" форм сбора информации. Это моделирование ситуаций групповой деятельности, в которых участники неизбежно демонстрировали типичные для себя стереотипы поведения.

Таким образом, данная методика позволила выделить и проанализировать информацию трех типов:

• о жизненных ценностях работников, суждениях и личностных качествах, оценке своей роли в организации, ориентированности на профессиональный рост, круге интересов;
• о наличии и степени выраженности профессиональных качеств работников;
• о типичных способах поведения человека при решении общей задачи в группе.

В ходе оценки и при анализе полученных результатов осуществились:

·         описание потенциальных возможностей сотрудников;

·         составление психологических характеристик на каждого сотрудника с указанием сильных и слабых сторон, ограничений в деятельности, направлений эффективного использования и рекомендаций руководителю;

·         выявление направлений развития сотрудников;

·         формулирование рекомендаций по взаимодействию с каждым из сотрудников;

·         разработка мероприятий по мотивации персонала, ориентации работников на достижение целей организации;

·         описание наиболее эффективных форм стимулирования персонала.

Безусловно, описанная структура является лишь одной из возможных моделей проведения оценки персонала организации.

Преимущества данной технологии заключаются в следующем:

·         в получении расширенной комплексной диагностической информации о сотрудниках;

·         гибкости и адаптивности к условиям конкретной организации, в которой проводится оценка;

·         каждый из этапов может дополняться более специфичными технологиями и методиками, в зависимости от ситуации и конкретного запроса, а также могут добавляться новые этапы.

Специфика данной методики заключается в использовании для комплексной оценки персонала не только традиционных форм (таких, как тесты и различные формы интервьюирования), но и "активных" форм сбора информации. Это моделирование ситуаций групповой деятельности, в которых участники неизбежно демонстрировали типичные для себя стереотипы поведения.

Таким образом, данная методика позволила выделить и проанализировать информацию трех типов:

·         о жизненных ценностях работников, суждениях и личностных качествах, оценке своей роли в организации, ориентированности на профессиональный рост, круге интересов;

·         о наличии и степени выраженности профессиональных качеств работников;

·         о типичных способах поведения человека при решении общей задачи в группе.