Методы экспертной оценки персонала организации
Глоссарийассессмент центр, assessment center, центр оценки персонала, комплексная оценка персонала, кадровый резерв Карта сайтаобучение ассессмент центру, проведение assessment center Контакты
Главная Партнеры Методы экспертной оценки персонала организации

Поиск

Печать

Нагуло Е.Н.

Шалашова Е.О.

 

 

Методы экспертной оценки персонала организации

 

             Оценка персонала как процесс получения необходимой информации о кадровом потенциале справедливо считается важнейшим компонентом управления, обеспечивающим достижение целей организации.

            На сегодняшний день наиболее эффективными способами получения информации о работниках  являются: деловая оценка и комплексная оценка, в которые наряду с традиционными методами диагностики включена экспертная оценка.

            Относительно метода экспертной оценки в прикладной психологии существует очень много открытых, требующих разрешения вопросов. Так, среди специалистов, использующих этот метод нет разделяемого мнения по поводу того, кто должен выступать в роли экспертов:

  • руководители;
  • сотрудники данной организации, хорошо знакомые с оцениваемым персоналом;
  • специалисты в области психологии и наблюдения, видящие персонал впервые

            Эта неопределенность повлекла за собой возникновение двух подходов к  экспертной оценке персонала организации:

            Первый подход к экспертной оценке: процедура, в ходе которой моделируются различные варианты деятельности и специально подготовленные эксперты замеряют степень выраженности значимых для эффективности деятельности параметров. В роли экспертов выступают специалисты в области психологии и наблюдения (внешние эксперты).

            Второй подход к экспертной оценке - изучение и анализ мнений экспертов об испытуемых посредством заполнения ими специально разработанных анкет. В роли экспертов выступают сотрудники организации, где проводится оценка, хорошо знающие оцениваемый персонал (внутренние эксперты).

            Проведенный анализ литературы позволяет утверждать, что результаты оценок, показанные двумя группами экспертов, не подвергались сравнению до сих пор, что не позволяло сделать вывод о предпочтительности того или иного подхода. Тем не менее, сравнение представляется актуальным, поскольку вопрос касается надежности и достоверности конечных результатов оценки.

Именно с целью сравнить результаты, полученные при использовании двух подходов к экспертной оценке персонала организации было проведено следующее исследование.

Для достижения данной цели в исследовании были поставлены  следующие основные задачи:

1.Сформировать группу внешних экспертов (специалистов-психологов) и группу  внутренних  экспертов (сотрудников организации, в которой проводится оценка персонала).

2.Провести экспертную оценку с участием внешних экспертов.

3.Провести экспертную оценку с участием внутренних экспертов.

4.Провести обработку и анализ полученных данных.

Цель и задачи эмпирического  исследования, сформулированные на основе анализа теоретических представлений в области оценки персонала организации, определили структуру его построения.

Данное исследование проводилось в рамках проведения комплексной оценки персонала одной из челябинских организаций. Целью проведения комплексной оценки было - выявление сотрудников, которые будут включаться в группы резерва руководителей. В процедуре проведения комплексной оценки персонала одной из  составляющих процедур выступила экспертная оценка персонала. 

Основными методами исследования стали метод наблюдения и анализ документов. Для определения статистических связей между переменными  применялись коэффициент линейной корреляции Пирсона, cr2- Фридмана. Критерий Пирсона позволил выявить степень согласованности оценок экспертов между собой при оценивании ими каждого сотрудника по всем критериям, а также согласованность оценок  по каждому критерию, при оценке всех сотрудников. Критерий Фридмана позволил оценить достоверность сдвига в значениях исследуемого признака.

            Исследование состояло из четырех основных этапов.

На первом этапе исследования  формировалась группа внешних экспертов. Эту группу составили специалисты в области психологии, подготовленные в качестве наблюдателей в количестве четырех человек. Данное количество экспертов представляется нам оптимальным, поскольку  увеличение количества человек, ведущих наблюдение, неизбежно повлияло бы на поведение оцениваемых. 

            На втором этапе происходило моделирование ситуации коллективной деятельности. Оцениваемые (продавцы - консультанты) принимали участие в трех  оценочных процедурах: “Знакомство”, “Групповая дискуссия”, “Ролевая игра”. В это время внешние эксперты оценивали сотрудников организации по 11 критериям.

            На третьем этапе была сформирована группа внутренних экспертов. В эту группу вошли сотрудники данной организации, работающие в ней не менее 3-х лет и хорошо знающие испытуемых (в количестве 4-человек) Данные сотрудники были предложены в качестве экспертов руководителями организации на основании предварительного отбора. Эксперты-сотрудники оценивали своих коллег по тем же 11-ти критериям.

            Критерии, по которым обе группы экспертов оценивали сотрудников, были взяты из научных работ Базарова Т.Ю.

            На четвертом этапе проводился анализ полученных результатов.

           

В процессе проведения данного исследования были получены следующие результаты:

1. В ходе анализа полученных результатов сравнивались уровни согласованности оценок внешних и внутренних экспертов, поставленных ими каждому сотруднику организации. По результатам можно заключить, что уровень согласованности оценок, поставленных внешними экспертами каждому сотруднику организации выше уровня согласованности оценок внутренних экспертов. Этот факт свидетельствует о том, что у внешних экспертов существует единое представление относительно поведенческих проявлений каждого сотрудника. Внутренние же эксперты не имеют единого представления относительно поведенческих проявлений своих коллег.

            2. Далее выявлялась  достоверность различий в оценках внутри каждой группы экспертов, поставленных каждому сотруднику организации.

            Так можно говорить о  том, что в оценках внешних экспертов не наблюдается достоверных сдвигов в сторону увеличения или уменьшения оценок. В группе внутренних экспертов отдельные  эксперты ставят  более высокие/низкие оценки своим коллегам по сравнению с оценками остальных внутренних экспертов.

            3. Также при  анализе полученных результатов проводилось сравнение уровней согласованности оценок двух групп экспертов, поставленных  ими по каждому критерию.

             Исходя из полученных результатов можно сделать вывод о том, что внешние эксперты имеют гораздо лучшее представление о критериях, чем внутренние эксперты.  

            Интересен, тот факт, что внутренние эксперты (продавцы-консультанты) имеют хорошее представление относительно критерия эффективность взаимодействия с людьми. По всей видимости это связано, с характером выполняемой деятельности экспертов. Хуже всего внутренние эксперты представляют себе такие критерии оценки как системность и гибкость мышления, мотивация к достижению и нестандартность мышления.

            В целом, высокий уровень согласованности оценок в группе  внешних экспертов позволяют сделать вывод о том, что применение первого подхода к экспертной оценке (моделирование коллективной деятельности) является наиболее обоснованным, поскольку дает наиболее  достоверные результаты.

 

 

ассессмент центр, assessment centre, центр оценки персонала, комплексная оценка персоналаТипология Assessment Center ( Центр Оценки )

ассессмент центр, assessment centre, центр оценки персонала, комплексная оценка персоналаОписание методов технологии Assessment Center

Описание элементов Assessment CenterОписание элементов Assessment Center ( Центр Оценки )

Описание методов технологии Assessment CenterОписание методов технологии Assessment Center

Описание шкалы, используемой для оценки в технологии Assessment CenterОписание шкалы, используемой для оценки в технологии Assessment Center

Обоснование выбора компетентностей и компетенций  для оценки руководителей (кандидатов в группу резерва руководителей)Обоснование выбора компетентностей и компетенций для оценки руководителей (кандидатов в группу резерва руководителей)

Организационный план – график проведения оценочных процедур технологии Assessment CenterОрганизационный план – график проведения оценочных процедур технологии Assessment Center

Описание элементов процесса обучения технологии Assessment CenterОписание элементов процесса обучения технологии Assessment Center( Центр Оценки )

Assessment Center: описание элементов программы подготовки наблюдателейAssessment Center: описание элементов программы подготовки наблюдателей

Assessment Center: описание элементов технологии развивающей обратной связиAssessment Center: описание элементов технологии развивающей обратной связи

Assessment Center: деловая игра как эффективный метод отбора кандидатовAssessment Center: деловая игра как эффективный метод отбора кандидатов

Традиционный Assessment CenterAssessment Center: основные традиции и подходы к комплексной оценке персонала 

Стратегический Assessment CenterСтратегический Assessment Centre ( Центр Оценки)

Командообразующий Assessment CenterAssessment Center как технология создания команд

Развивающий Assessment CenterAssessment Center как технология развития сотрудников

Индивидуальный Assessment CenterИндивидуальный (персональный) Assessment Center

Обучение технологии Assessment CenterОписание элементов процесса обучения технологии Assessment Center

ассессмент центр, assessment centre, центр оценки персонала, комплексная оценка персоналаИтоговое заключение по результатам Assessment Centre

ассессмент центр, assessment centre, центр оценки персонала, комплексная оценка персоналаAssessment Center: компетентности и компетенции, критерии оценки и индикаторы критериев

Рейтинг@Mail.ru Яндекс цитирования
�஢���� ∖ � PR Rambler's Top100