Факторы, определяющие развитие командных эффектов в организации

Теория и практика командного менеджмента предполагает участие работников в самоорганизации и самоуправлении совместной деятельностью, взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяемость, ясность общих ценностей и целей, коллективную ответственность за результаты труда, всемерное развитие и использование индивидуального и группового потенциалов.

Коротко необходимость существования команд в организации выразил Э.Гроув, генеральный директор компании «Intel»: «Вы должны планировать так, как это делает пожарное отделение: там не могут предугадать, где будет следующий пожар, поэтому они формируют энергичную и эффективную команду, которая сможет реагировать как в обычных, так и непредвиденных ситуациях».

Тема создания рабочих групп, коллективов на предприятиях не является новой в управленческих науках. Однако, в последнее время отмечается особый интерес к теме командообразования. Это уже нельзя объяснить модой, которая часто возникает, как следствие увлечения какой-либо идеей: управление по целям, внедрение ключевых показателей и т.д.

С чем связан такой интерес к созданию команд в организациях в последнее время? Иными словами, для чего нужно развивать командный менеджмент?

В первую очередь такой интерес продиктован пониманием, что традиционные формы управления часто не эффективны в условиях динамично развивающейся экономики. Для современной экономической ситуации характерно повышение неопределенности внешней среды, ее изменчивости. Внутренняя среда организации должна становиться более гибкой и мобильной. В соответствии с моделью команды, разработанной в Санкт-Петербургском Институте тренинга важно рассматривать основные взаимосвязанные факторы, влияющие на эффективность команды: цель, состав, лидер, и взаимодействие (1). Взаимосвязь этих факторов основывается на общей философии, разделяемой всеми членами команды, примером которой является лидер команды.

Перечислим факторы, которые напрямую связаны с необходимостью развивать командный менеджмент в организациях.

Фактор №1. Для современной экономической ситуации характерно повышение неопределенности и изменчивости внешней среды. В ответ на это внутренняя среда организации должна становиться более гибкой и мобильной. Существует статистика, что большую долю прибыли компаниям приносят те товары и услуги, которые год назад даже не существовали.

Автомобиль модели 1990 года разрабатывался 6-7 лет, сегодня большинство компаний способны разработать новую модель за 2-3 года. Концерн «Тойота» в свое время отказался от тотального конвейерного производства, чтобы создать гибкие рабочие группы-команды, которые могли бы быстро переходить от одной технологии к другой. Конвейер, как жесткая техническая система, ограничивал инициативу рабочих и возможности внедрения новых предложений от рабочих команд, направленных на снижение себестоимости. Автомобильная промышленность – одна из наиболее мобильно развивающихся отраслей. Разработки передовых компаний в России сейчас стремятся внедрить многие менеджеры. Однако, опыт показывает, что без формирования культуры командного менеджмента, создания эффективных рабочих групп невозможно внедрить системы по типу «кайдзен». Очень часто основные шаги, направленные на реструктуризацию предприятия, приводят к тому, что организационные структуры становятся более плоскими и гибкими.

Фактор №2. Следующий фактор новой экономики – возрастание сложности деятельности. Усиливается значение специализации, при этом качество взаимодействия должно расти. Появляются мультитехнологические продукты, в разработке которых должны участвовать специалисты разного профиля. Например, смартфон, превращающийся из простого мобильного средства связи в коммуникатор с широкими мультимедийными и компьютерными возможностями. Компании расширяют зоны своего действия. Когда-то РБК начинали как информационное бюро, а сейчас они имеют крупнейший информационный бизнес-портал в Интернете, собственный телевизионный канал, инвестиционный, лизинговый и софтверный бизнес. Компания «FedEx», начав с экспресс-доставки почты, сейчас оказывают транспортные услуги по доставке любых грузов. Оптовые компании стали заниматься развитием розничного направления и доставкой товаров на дом.

Все эти шаги требуют целенаправленной работы по развитию новых форм взаимодействия в организации и приобщения сотрудников к вновь поставленным целям организации. В российском подразделении компании «3М» ежегодно проходят т.н. креативные презентации, на которых сотрудники разных отделов обсуждают итоги работы одного конкретного подразделения. После отчёта руководителя подразделения присутствующих просят высказать любые предложения о развитии данного подразделения. Практика показывает, что из самых нетипичных и даже бредовых идей как раз рождаются новые продукты и подходы в управлении (2).

Напротив, несогласованная работа метакоманды (команды всей организации) приводит к тому, что отдел рекламы продвигает новый брэнд (бюджет продвижения $3 млн.), а логотип оператора на телефонах пользователей не изменился, и на Интернет-сайте по-прежнему написано старое имя компании. Таким образом, доверие потребителей может быть подорвано.

Фактор № 3. Увеличивается доля сервисной составляющей в продукте, это также предъявляет более высокие требования к качеству взаимодействия. Товар продает себя сам, а сервис неразрывно связан с тем отношением персонала, которое он проявляет к работе, к компании. Отношение к клиенту, который контактный персонал транслирует, становится конкурентным преимуществом Компании.

Пока по доле услуг в структуре ВВП наша страна занимает 23-е место. На первом месте Дания (75,9 % ВВП), на втором – Япония (73,3 %), на третьем – Голландия (73,1 %).

С 2003 г. стала заметна тенденция снижения доли ВВП, приносимой сферой услуг в развитых странах. Это является следствием процесса аутсорсинга: в развитых странах доля услуг в ВВП уменьшается, т.к. они часто выводятся в другие страны, а в развивающихся растет. Переход в Индию и КНР идет гораздо быстрее, чем ожидалось. Исследования Dataquest показывают, что производители ПК, занимающиеся прямыми продажами, вынуждены включать сервисы в бизнес-модель, поскольку снижение цен на компьютерную технику ведет к уменьшению прибылей.

Возможность работы в команде, где ставит цели не только руководитель, но и сами подчиненные, где свобода принятия решений сочетается с повышением ответственности всех членов команды, позволяет поднять приверженность каждого сотрудника. В челябинской компании «Аланта» к созданию стандартов обслуживания клиентов привлекались все сотрудники торгового отдела: сначала в процессе тренинга, затем на этапе обсуждения, принятия и визуального воплощения. Это позволило качественно улучшить взаимодействие с клиентами.

Фактор №4. Возрастает требовательность клиентов. В процессе создания продукта все чаще нужен междисциплинарный подход. Клиенты становятся все более разборчивыми, информированными, плюс избыточное предложение, в итоге мы получаем идеальные условия для конференции. Власть переходит из рук производителей в руки потребителей.

Необходимость реагировать на запрос клиента требует от организации работы творческих команд. В группе компаний Руян (известной своими брэндами Раптор, Форестер, Гардекс и др.), креативную атмосферу работы решили поддержать созданием принципиально нового офиса с библиотекой, видеоархивом, баром, местом для танцев, где в свободной обстановке на мягких креслах и диванах сотрудники будут работать с ноутбуками, предоставленными компанией (2). Более того, офис работает круглосуточно, и если у кого-то из сотрудников самое продуктивное время для работы – с двух до четырех ночи, пусть трудится в это время.

Пусть не столь радикальные, но похожие офисные «вольности» приобретают популярность в компаниях, работающих не только на рынке креатива, но и в сфере профессиональных услуг: свободная компоновка помещений и развитость современных технических средств позволяют не закреплять за сотрудником конкретного рабочего места. Для того чтобы включиться в работу, сотрудник занимает со своим ноутбуком любое свободное место, подключаясь к офисной компьютерной сети с помощью беспроводных технологий. Попутно решается проблема бумажного документооборота и ненужных бумаг, неизбежно скапливающихся на «постоянном» рабочем месте.

Первые лица все больше проводят своего времени на рабочих местах, которые непосредственно связаны с клиентами. Джон Чамберс из Cisco Systems проводит 80% времени в беседах с потребителями и требует от своей команды руководителей, чтобы как минимум 50% времени они проводили лицом к лицу с клиентами.

Фактор № 5. Создание быстро реагирующих мобильных команд вызвано также ростом глобальности конкуренции. Противостоять более сильным конкурентам возможно за счет скорости принятия решений и высочайшей скорости внедрения. В 2002 г. по сравнению с 2001 г. в списке Fortune появились 36 новых компаний. А по сравнению с 2003 г. в рейтинге 2004 г. оказалось 62 новые компании.

Фактор №6. Возрастает конкуренция на рынке труда. Необходимы высоконадежные системы отбора, подготовки, адаптации, развития и стабилизации персонала. В рамках международного опроса владельцев компаний Grant Thronton 2005 (IBOS), 28 % из 6000 респондентов, являющихся владельцами компаний, сказали, что их самая большая проблема на сегодняшний день – это найм и удержание квалифицированных кадров. Наиболее остро эту проблему почувствовали работодатели Новой Зеландии – 50%, на втором месте находятся работодатели России – 45%, австралийцы заняли третье место – 44%.

По разным оценкам рынок труда в России вырос в 2004 г. на 20-40%. Наибольший рост запросов на персонал был отмечен:

• В секторе профессиональных услуг (74%)
• Промышленного производства (62%)
• Продажи товаров (47%)
• Фармацевтические отрасли (32%)

Конкуренция на рынке труда осложняется за счет прихода в Россию все новых западных компаний. По данным ТПП РФ только за три первых месяца 2005 г. было аккредитовано 37 иностранных компаний. Уже работающие иностранные компании активно открывают свои подразделения на территории РФ. Отбор в команду и адаптация нового человека может стать отдельной функциональной областью работы команды.

Фактор № 7. Возрастает значение неденежной мотивации, развитие теории вовлекающего менеджмента. Стало уже расхожим высказывание Кэтрин Мик «Десять лет назад рынок принадлежал работодателям, но теперь он постепенно переходит в руки сотрудников».

В ситуации растущего спроса на персонал все отчетливее изменяются отношения работодатель-работник. Работодатели вынуждены все больше внимания уделять развитию факторов, за счет которых можно привлечь и удержать сотрудников, побудить повышать производительность и эффективность.

Традиционные методы побуждения к росту производительности и эффективности все чаще не дают должного эффекта. Многим, благодаря Интернету, известны «стимулирующие письма счастья» написанные генеральным директором компании «Евросеть». Короткая дистанция между руководителем и подчиненными имеет мотивационный характер.

Японский менеджмент широко использует различные формы привлечения сотрудников к формированию политики и планированию деятельности фирмы. Так на дочерней японской компании «Шарп» в Австралии президент раз в полгода собирает руководителей и служащих конторы, завода, склада для обсуждения обстановки в компании. Кроме того, президент встречается по очереди с группой из шести сотрудников во время утреннего и послеобеденного чая (3).

Часто сотрудники в организации информированы только о целях в области выполнения производственного плана или объема продаж, и даже не догадываются, что организация ведет социально-полезную деятельность, планирует рост благосостояния сотрудников. В группе ЧТПЗ (Челябинский трубопрокатный завод) ведется целенаправленная работа по развитию молодежной команды завода, действует совет молодежи, который самостоятельно ставит цели, презентует их перед руководством, намечает собственную программу действий по привлечению молодежи в объединение.

Увеличение масштаба деятельности организаций ведет к тому, что реализация политик стратегии персонала передается менеджерам разного уровня. Это относится и к политике «Мотивация персонала». Для реализации этой политики менеджерами разного уровня необходим согласованный с организационной философией и стратегией подход, прежде всего в области неденежной мотивации.

Фактор № 8. Увеличение нагрузки (информационной, эмоциональной, физической). Для поддержки друг друга и повышения надежности нужна система дублирования, взаимопомощи и взаимозаменяемости. Существует статистика: стрессы, получаемые персоналом на рабочих местах, обходятся европейским работодателям в 20 млрд. евро (4). Возможность получать в команде взаимоподдержку и взаимоусиление снижает риск увеличения эмоциональных нагрузок в организации. В докладе, посвященном психическому здоровью и профессиональной жизни на Европейской конференции ВОЗ, проходившей в 2005 г. в Хельсинки были названы конкретные моменты, которые способствуют сохранению психического здоровья на рабочих местах. Это вовлечение участников трудового процесса в управление проектами, интеграция их в общую философию управления, ранее выявление оргстресса (4). Некоторые компании создают целый комплекс профилактических мер, направленных на снижение стресса на рабочих местах. Так, в одном из российских подразделений Ericsson зимой всех служащих в обязательном порядке выводили играть в снежки во время обеденного перерыва.

Мероприятия по развитию командного духа также способствуют снижению напряженности на рабочих местах и созданию чувства принадлежности к организации в целом.

Таким образом, существует много причин, почему развитие командных эффектов в организации становится все более актуальным для многих современных компаний.

Что является проявлением командных эффектов в организации?

• Руководители обладают неформальным авторитетом, являются лидерами своих команд.
• Разнообразие мнений на этапе обсуждения.
• Единство команды в момент действия.
• Система нематериальной мотивации является ведущей.
• Состав осуществляет взаимоподдержку и взаимоусиление.
• Единые стандарты поведения для всех. Отсутствие традиции двойных стандартов.
• Принятие существующих бизнес-процессов как условий достижения цели.
• Инициатива в создании новых стандартов, путей оптимизации поступает от самих членов команды.

Развитие этих эффектов становится конкурентным преимуществом компании на рынке и способствует удержанию персонала.

Литература

1. Долгов М.В., Марковская И.М. Тренинг формирования команды как метод повышения эффективности организации.
2. Секрет фирмы 2004 - №9 - с.39
   1. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. М.: Дело, 1998.
   2. http://www.euro.who.int/document/mnh/rbrief06.pdf