Марковская И.М.

Карлышев Г.В.

Оценка состояния командной работы в организации

Сегодня для повышения эффективности профессиональной деятельности специалисты часто обращаются к развитию командного подхода в управлении.

Мы основываемся на том, что эффективность выражается через отношение полученного результата к вложенным ресурсам. При этом в качестве ресурсов могут рассматриваться время, финансы, информация, оборудование, люди. Люди являются одним из главных ресурсов организации, и от того в какой форме организовано их взаимодействие во многом зависит эффективность деятельности всей организации.

Для того, чтобы нивелировать факторы, связанные с различной структурой организацией, нами были рассмотрены команды в одной торговой организации, имеющие одинаковые ресурсы в виде устоявшихся технологий работы, финансов и т.п..

При оценке состояния командной работы организации мы использовали модель, разработанную в Институте Тренинга (Санкт-Петербург). Среди авторов этой модели – С.И. Макшанов, Н.Ю.Хрящева, М.В.Долгов.

Институт Тренинга опирается на следующее определение команды: «команда – это группа, обладающая единой целью, четкой иерархией, стандартами взаимодействия и функционально-ролевой специализацией». В соответствии с моделью команды, разработанной в ГК «Институт Тренинга – АРБ Про» важно рассматривать основные взаимосвязанные факторы влияющие на эффективность команды: цель, состав, лидер, и взаимодействие. Взаимосвязь этих факторов основывается на общей философии, разделяемой всеми членами команды, примером которой является лидер команды.

Целью нашей работы было определение отличительных особенностей параметров состояния торговых команд, имеющих различную эффективность командной деятельности. Объектом исследования стали функциональные команды магазинов спортивных товаров.

Для нас было важно определить, какие параметры состояния торговой команды в наибольшей степени влияют на эффективность ее производственной деятельности.

Мы предполагали, что более результативные торговые команды существенно отличаются от менее результативных по аспектам, касающимся цели, лидерства, взаимодействия и состава.

Исходя из этого, задачами исследования стали:

1. Сравнение функциональных групп торговой организации по критериям эффективности командной деятельности.
2. Проведение экспертной оценки эффективности деятельности данных команд.
3. Выявление информативных показателей эффективной командной деятельности.

Исследование проводилось в 2006 г. в двух подразделениях одной крупной российской торговой организации. В исследовании приняли участие 83 человека двух торговых точек розничной сети.

Для решения поставленных задач были использованы следующие методы исследования: метод экспертной оценки, метод анкетирования, анализ результативности торговых команд (Магазин 1, Магазин 2).

Результаты исследования

В нашем исследовании наиболее существенные (статистически значимые) различия выявились по блоку «Лидер» (p=0.03). Члены команды «Магазина 1», оценивая своего лидера по различным параметрам, оценили его более высоко: лидер в «Магазине 1» более четко и качественно выполняет свои командные функции и как следствие более эффективен. Статистически значимые различия (р=0,02) выявлены по двум критериям данного блока: «Лидер использует процедуры коллективного обсуждения и принятия решений» и «Значительное время (более 30%) лидер посвящает обучению и развитию других членов команды». В качестве лидера выступал администратор магазина.

Статистически значимые различия наблюдаются по критерию блока «Состав команды»: «Уровень компетенций» (p=0,03). Также показатели выше у «Магазина 1». Торговый персонала «Магазина 2» ниже оценивает профессиональный уровень своей команды.

Еще одно статистически значимое различие прослеживается по параметру «Система оплаты труда». Формулировка данного критерия выглядела следующим образом: «Система оплаты труда зависит не только от индивидуальной результативности, но и общей результативности всей команды». Субъективное восприятие большей взаимосвязи личного вклада в командный результат больше выражено у команды «Магазина 2». На самом деле система оплаты труда одинаковая в обоих магазинах. Можно предположить, что это проявление сниженной личной ответственности за свой результат (экстернальный локус контроля). Это может быть также обусловлено разным уровней восприятия системы оплаты труда в торговых командах, и как следствие различиями в нормах и установках в сознании персонала. Возможно, что со стороны лидера недостаточно прояснена взаимосвязь личной результативности и оплаты труда.

Таблица 1

Процент выполнения плана двумя магазинами торговой сети

В таблице 1 приведены показатели выполнения плана продаж. «Магазин 1» в целом работает эффективней «Магазина 2». Тот факт, что в марте «Магазин 2» успешнее выполнил план, обусловлен тем, что, начиная с весны, у «Магазина 1» подняли план на 25%, а у «Магазина 2» оставили прежним. Со слов руководителя, «Магазин 1» в среднем процентов на 10-12% опережал «Магазин 2». Объем продаж на одного продавца в среднем на 8-10% больше в «Магазине 1». Посещаемость на 30-40% больше в «Магазине 1», а средний чек и комплексность покупки в «Магазине 2» - это обусловлено их месторасположением. Из всего вышеописанного можно сделать вывод, что «Магазин 1» работает эффективней «Магазина 2».

Исходя из вышеописанных фактов, можно заключить, что в данной организации на эффективность работы торгового звена оказывают влияние следующие параметры:

- аспекты, связанные с лидерством, а именно, использование лидером процедур коллективного обсуждения и принятия решений. Важно также, что лидер много времени посвящает обучению членов команды. В более результативном магазине именно эти аспекты получили высокие оценки.

- аспекты, связанные с Составом. Еще одним информативным критерием является «Уровень компетенций каждого из членов команды достаточен для реализации им своих функций». Здесь так же обнаруживается прямая взаимосвязь с эффективностью работы команд.

Данные выводы вовсе не означают, что параметры постановки цели и взаимодействия (технологий) в торговой команде не связаны с ее эффективностью. Мы рассматривали торговую организацию, в которой эти параметры достаточно стандартизированы и магазины мало отличаются в этом отношении. Полученные нами данные можно использовать при формировании торговых команд и обучении руководителей.